مديريت استراتژيك چيست؟

هنر و علم تدوين ، اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه‌اي چندگانه‌اي كه سازمان را قادر مي‌سازد به هدفهاي بلندمدت خود دست يابد

 

مراحل مديريت استراتژيك :

 

تدوين استراتژيها (برنامه‌ريزي)

اجراي استراتژيها

ارزيابي استراتژيها

 

مزاياي برنامه‌ريزي استراتژيك :

 

پيش‌بيني مشكلات احتمالي

 علاقه‌ مندكردن مديران به سازمان

 پيش‌بيني تغييرات و پيشنهاد عكس‌العملهاي لازم

 روشن كردن هدفهاي واقعي سازمان

 تبيين بسترهاي مناسب براي دستيابي به اهداف

 ايجاد درك روشني از وضعيت سازمان

 شناخت فرصتها و تهديدات آتي

 هدفمند كردن مديريت

 ارائه روشي براي ارزيابي مداوم عملكرد

 اولويت‌بندي فعاليتها براي تخصيص منابع

 هماهنگ كردن قسمتها در راستاي اهداف مشخص

 

مأموريت سازمان :

 

جملات و عباراتي كه اهداف نهايي سازمان، فلسفه وجودي، ارزشهاي حاكم بر سازمان و نحوه پاسخگويي به نياز مخاطبين را مشخص مي‌كند. علاوه براين، اختلافات درون سازماني را مرتفع ساخته و بستر بحثها و فعاليتهاي سازنده مؤثر را هموار مي‌كند.

توافق بر سر مأموريت سازمان تمام فعاليتهاي أن را همسو مي‌سازد و انگيزش و توجه مخاطبين سازمان خصوصاً كاركنان آن را افزايش مي‌دهد.

بيانيه مأموريت بيانگر چشم‌اندازهاي بلندمدت سازمان است در قالب آنچه كه مي‌خواهد باشد و كساني كه مي‌خواهد به آنها خدماتي را ارائه نمايد.

مأموريت سازماني مبناي اولويتها، استراتژيها، برنامه‌ها و وظايف كاري است و تفاوت ما با سازمانهاي مشابه را نشان مي‌دهد.

بيانيه مأموريت سازمان بايد داراي ويژگيهاي زير باشد:

سازمان را آنگونه كه هست و آنچه كه در نظر دارد بشود معرفي نمايد.

به اندازه‌اي محدود  باشد كه برخي از فعاليتها را حذف نموده و به اندازه اي وسيع باشد كه اجازه رشد خلاقيت و نوآوري بدهد.

سازمان را از ساير سازمانها متمايز نمايد.

به عنوان چارچوبي عمل كند كه بتوان بوسيله آن فعاليتهاي كنوني و آينده را ارزيابي كرد.

 

بررسي عوامل خارجي :

شناسايي و ارزيابي روندها و رويدادهاي خارج از كنترل سازمان جهت تدوين استراتژيهاي مناسب مواجهه با آنها.

 

 

 

عوامل خارجي به دو دسته كلي تقسيم مي‌شود:

فرصتها :تحولات و روندهاي خارجي كه استفاده از آنها باعث ايجاد مزيت قابل ملاحظه‌اي براي سازمان مي‌شود.

تهديدها: شرايط و تحولات خارجي كه بروز آنها موجب ايجاد فشارها و مشكلاتي براي سازمان مي‌گردد

عوامل داخلي به دو دسته كلي تقسيم مي‌شود:

 

نقاط قوت : تواناييها و استعدادهاي داخلي كه بكارگيري آنها باعث ايجاد مزيت قابل ملاحظه‌اي براي سازمان مي‌شود.

نقاط ضعف : مشكلات و كمبودهايي كه وجود آنها باعث ايجاد فشارها و مشكلاتي براي سازمان مي‌گردد.

 

استخراج استراتژيها :

 

در اين مرحله بايد مجموعه‌اي از استراتژيها خلق كرد كه سازمان و عوامل داخلي آن را به نحوه مؤثر با عوامل خارجي مرتبط سازد.

 

 

استراتژي : مقايسه‌اي كه سازمان بين مهارتها و منابع داخلي و فرصتها و ريسكها مي‌نمايد.

 استراتژي : شكلي از اهداف، سياستها، برنامه‌ها، اقدامات، تصميمات يا تخصيص منابع كه تعريف مي‌كنند سازمان چيست و چه مي‌كند.

استراتژي : مسير و روش رسيدن به اهداف سازمان

 

مهمترين ابزار براي استخراج استراتژيها است :  SWOTماتريس

 

 

) Wنقاط ضعف(	(S) نقاط قوت	SWOT ماتريس
استراتژيهای   WO (حذف نقاط ضعف با استفاده از فرصتها)	SO استراتژيهاي (بهره‌گيري از فرصتها با استفاده از نقاط قوت)	) Oفرصتها(
WT استراتژيهاي (كاهش نقاط ضعف و پرهيز از تهديدها)	ST استراتژيهاي (احتراز  از تهديدات با استفاده از نقاط قوت)	)T( تهديدها

 

 

تعيين برنامه‌ها :

 

اگر فرض كنيم كه استراتژيها مسيرهاي رسيدن به هدف هستند، برنامه‌ها را مي‌توان گامهايي دانست كه در طول اين مسيرها برداشته مي‌شود. به عبارت ديگر استراتژيها براي عملي شدن نيازمند ترجمه به زبان طرحها و اقدامات اجرايي هستند كه مديران بتوانند از اين طريق وظيفه خود را تشخيص داده و اجرا نمايند.  براي هر استراتژي تعدادي برنامه پيشنهاد مي‌شود كه مي‌تواند به صورت فعاليتهاي اجرايي، تحقيقاتي، اداري مالي و پشتيباني وباشد.

تعيين اهداف كمي :

در مرحله بعد براي هريك از برنامه‌ها بايستي هدف مقداري و مشخصي را تعيين نمود و مراحل و هزينه‌ها و منافع برنامه‌ها را نيز مشخص كرد. اين امر خود يك روش سلسله مراتبي است

بر ساقه ی گل شقایق بنویسید

یاس

تاب و تب در و دیوار ندارد

اطلاعات ، عدم قطعيت و پيچيدگي

®     انسان به عنوان يك عنصر هوشمند طبيعت

®     تلاش انسان براي به دست  آوردن اطلاعات ونيل به اهداف

®     محدوديت قواي ادراك انسان

®     مواجه با عدم قطعيت و عدم حتميت

®     نياز انسان به تصميم گيري و تجزيه و تحليل اطلاعات

®     فعل و انفعال و اثرات متقابل اطلاعات و عدم حتميت معياري براي ميزان پيچيدگي

مقياس و عدم حتميت

®     اجتناب ناپذير بودن حتميت در علوم دقيقه

®     مطلوبيت هاي متفاوت براي انتخاب واحدهاي مختلف نمايان گر اجتناب ناپذير بودن عدم حتميت

®     زبان محاوره اي به عنوان ابزار ابهام انگيز

مثال : (پارادوكس توده)             استفاده از زبان مصنوعي

ظهور تئوري مجموعه هاي فازي

®     مطرح بودن عدم حتميت تا اواخر قرن نوردهم به عنوان پديده‌اي كه بايد از آن اجتناب كرد

®     ارائه نظريه مجموعه هاي فازي با مرزهاي غير تند و غير شفاف (نقض قاعده سنتي در مورد يك عضو ومتمم آن)

®     ارائه چند ايده مهم در مورد تشخيص الگو و خوشه بندي

®     استفاده توليدكنندگان ژاپني از اين منطق از سال

كاربرد ها

®     سيستم هاي خبره – سيستم هاي پايگاه داده و اطلاعات

®     سيستم هاي رباتيك –فرآوري تصوير وسيگنال ها

®     تجزيه و تحليل ريسك – پزشكي – روانشناسي – شيمي

®     اكولوژي- اقتصاد  

تئوري مجموعه هاي فازي در مقابل تئوري احتمالات

®     تئوري فازي و احتمالات دو وجه متفاوت از عدم حتميت

®     تئوري احتمالات :انتظارات از آينده ومبتني بر رويدادهاي تصادفي

®     تئوري فازي: ناشي از عدم شفافيت در معني يك واژه زباني و مبتني بر يك رويدادمتمركز

 

منطق كلاسيك

®     بر اساس اين منطق ، استدلالي صحيح است كه نتيجه صحيح متعلقب مقدمات صحيح و يا بديهيات كامل  حاصل گردد

®     پايه اين استدلال ذهني است

®     به دو صورت عمده انجام مي شود:                    استقرايي

                                                                            قياسي

®     عدم امكان نتيجه گيري غلط در صورت وجود مقدمات صحيح

 
قضاياي كلاسيكي

نفی           

عطف        
فصل         
تضمن       
فصل       
 

توابع دو متغيره

®     تاتولوژي – فصل – تضمن – ايقاع- تضمن – تساوي

®     عطف – نه هر دو – غير تساوي  - نفي – بازدارندگي

®     نه اين نه آن

 

مفاهيم فازي

®     تميز مفاهيم يك حركت انتقالي پيوسته است

®     نفي قانون تناقض و قانون نفي شق سوم

®     درجه عضويت : مبين درجه انطباق با مفهومي است كه در مجموعه فازي وجود دارد

®     تابع عضويت : مبين درجه عضويت يك متغير از بازه بسته [0,1]

 

نحوه نمايش مجموعه هاي فازي

®     نمايش ترسيمي

®     نمايش هندسي

®     نمايش بصورت جدول و ليست

 

نمايش ترسيمي

به صورت يك نمودار كه در محور افقي اعضا مجموعه و در محور قائم درجه عضويت هر عضو قرار دارد

 

نمايش به صورت جدول وليست

عضو
 درجه عضويت
 
X1`
 A(X1)
 
X2
 A(X2)
 
X3
 A(X3)

A=A(X1)/X1 + A(X2)/X2+A(X3)/X3+….

نمايش هندسي

®     هر عنصر از X را مي توان در دستگاه مختصات اقليدسي n  بعدي نشان داد

مثلا يك مكعب نمايش دهنده يك مجموعه سه عضوي است

نمايش عددي

®     به صورت ضابطه اي از X تعريف مي شود

زمانيكه مجموعه مرجع نامحدود باشد

®     ممكن است به صورت مثلث متقارن يا ذوزنقه يا زنگوله‌اي باشد

عمليات مجموعه هاي فازي

®     متمم فازي استاندارد

®     اجتماع فازي استاندارد

®     اشتراك فازي استاندارد

قوانين مورد استفاده در مجموعه هاي فازي

جابجايي – شركت پذيري- اين هماني – توزيع پذيري – دمورگان

ويژگي هاي بيشتر

®     A-cut

®     Strong a-cut

®     Support يا پشتيبان

®     Core  يا كانون

®     Height يا بلندي

®     مجموعه تراز

®     نمايش مقطع a

®     ويژگي پايه مقاطع

®     تحدب

زمانی که در سال 1965 پروفسور لطفی‌زاده، استاد ايرانی‌الاصل دانشگاه برکلی، اولين مقاله خود را در زمينه فازی تحت عنوان مجموعه‌های فازی (FUZZY TEST)  منتشر کرد، هيچ کس باور نداشت که اين جرقه‌ای خواهد بود که دنيای رياضيات را به طور کلی تغيير دهد.

گرچه در دهه 1970 و اوايل  دهه 1980 مخالفان جدی برای نظريه فازی وجود داشت، اما امروزه هيچ کس نمی‌تواند ارزش‌های منطق فازی و کنترل‌های فازی را منکر شود.

افتخار هر ايرانی است که پايه علوم قرن آينده از نظريات يک ايرانی می‌باشد؛ بايد قدر اين فرصت را دانست و در تعميم نظريه فازی و استفاده از آن کوشش و تلاش کرد.

زمينه‌های پژوهش و تحقيق در نظريه فازی بسيار گسترده می‌باشد؛ پژوهشگران علاقه‌مند می‌توانند با پژوهش و تحقيق در اين زمينه باعث رشد و شکوفايی هرچه بيشتر نظريه فازی شوند.

در اين مقاله سعی شده است که خوانندگان محترم با نظريه فازی و تاريخچه آن آشنا شوند و زمينه‌های تحقيق و پژوهش مورد بررسی قرار گيرد.

اميد است که بتوان قدمی هر چند کوچک در جهت تعالی کشور عزيزمان ايران برداريم
تاريخچة مجموعه‌هاي فاز

       نظرية مجموعه فازي در سال 1965 توسط پروفسور لطفي عسگرزاده، دانشمند ايراني‌تبار و استاد دانشگاه بركلي امريكا عرضه شد.

اگر بخواهيم نظريه مجموعه‌هاي فازي را توضيح دهيم، بايد بگوييم نظريه‌اي است براي اقدام در شرايط عدم اطمينان؛ اين نظريه قادر است بسياري از مفاهيم و متغيرها و سيستم‌هايي را كه نادقيق و مبهم هستند، صورت‌بندي رياضي ببخشد و زمينه را براي استدلال، استنتاج، كنترل و تصميم‌گيري در شرايط عدم اطمينان فراهم آورد.

       پرواضح است كه بسياري از تصميمات و اقدامات ما در شرايط عدم اطمينان است و حالت‌هاي واضح غير مبهم، بسيار نادر و كمياب‌ مي‌باشند.

       نظرية مجموعه‌هاي فازي به شاخه‌هاي مختلفي تقسيم شده است كه بحث كامل و جامع در مورد هر شاخه، به زمان بيشتر و مباحث طولاني‌تری احتياج دارد.

در اين مبحث که با انواع شاخه‌هاي فازي و كاربرد آنها آشنا مي‌شويم، تلاش شده است كه مباحث به صورت ساده ارائه شود و مسائل بدون پيچيدگي‌هاي خاص مورد بررسي قرار گيرد.

      همچنين تلاش شده است كه جنبه‌هاي نظري هر بحث تا حد امكان روشن شود؛ گرچه در بسياري موارد به منظور اختصار، از بيان برهان‌ها چشمپوشي شده است و علاقه‌مندان را به منابع ارجاع داده‌ايم. مطالعه اين پژوهش مي‌تواند زمينه‌اي كلي و فراگير دربارة اهم شاخه‌هاي نظريه مجموعه‌هاي فازي فراهم ‌آورد؛ اما علاقه‌مندان مي‌توانند با توجه به نوع و ميزان علاقه و هدف خود، به مراجع اعلام شده، مراجعه نمايند.

تاريخچة مختصري از نظريه و كاربردهاي فازي

دهة 1960 آغاز نظريه فازي

      نظريه فازي به وسيله پروفسور لطفي‌زاده در سال 1965 در مقاله‌اي به نام مجموعه‌هاي فازي معرفي شد.

      ايشان قبل از كار بر روي نظريه فازي، يك استاد برجسته در نظريه كنترل بود. او مفهوم «حالت» را كه اساس نظريه كنترل مدرن را شكل مي‌دهد، توسعه داد.

      عسگرزاده در سال 1962 چيزي را بدين مضمون براي سيستم‌هاي بيولوژيك نوشت: ما اساساً به نوع جديد رياضيات نيازمنديم؛ رياضيات مقادير مبهم يا فازي كه توسط توزيع‌هاي احتمالات قابل توصيف نيستند.

      وی فعاليت خويش در نظريه فازي را در مقاله‌اي با عنوان «مجموعه‌هاي فازي» تجسم بخشيد.

      مباحث بسياری در مورد مجموعه‌هاي فازي به وجود آمد و رياضيدانان معتقد بودند نظريه احتمالات براي حل مسائلي كه نظريه فازي ادعاي حل بهتر آن را دارد، كفايت مي‌كند.

      دهة 1960 دهة چالش كشيدن و انكار نظريه فازي بود و هيچ يك از مراكز تحقيقاتي، نظريه فازي را به عنوان يك زمينه تحقيق جدي نگرفتند.

      اما در دهة 1970، به كاربردهاي عملي نظريه فازي توجه شد و ديدگاه‌هاي شك‌برانگيز درباره ماهيت وجودي نظريه فازي مرتفع شد.

     استاد لطفي‌زاده پس از معرفي مجموعة فازي در سال 1965، مفاهيم الگوريتم فازي را در سال 1968، تصميم‌گيري فازي را در سال 1970 و ترتيب فازي را در سال 1971 ارائه نمود. ايشان در سال 1973 اساس كار كنترل فازي را بنا كرد.

      اين مبحث باعث تولد كنترل‌كننده‌هاي فازي براي سيستم‌هاي واقعي بود؛ ممداني (Mamdani) و آسيليان (Assilian) چهارچوب اوليه‌اي را براي كنترل‌كننده فازي مشخص كردند. در سال 1978 هومبلاد (Holmblad) و اوسترگارد(Ostergaard) اولين كنترل‌كننده فازي را براي كنترل يك فرايند صنعتي به كار بردند كه از اين تاريخ، با كاربرد نظريه فازي در سيستم‌هاي واقعي، ديدگاه شك‌برانگيز درباره ماهيت وجودي اين نظريه كاملاً متزلزل شد.

      دهة 1980 از لحاظ نظری، پيشرفت كندي داشت؛ اما كاربرد كنترل فازي باعث دوام نظريه فازي شد.

      مهندسان ژاپني به سرعت دريافتند كه كنترل‌كننده‌هاي فازي به سهولت قابل طراحي بوده و در مورد بسياري مسائل مي‌توان از آنها استفاده كرد.

      به علت اينكه كنترل فازي به يك مدل رياضي نياز ندارد، مي‌توان آن را در مورد بسياری از سيستم‌هايي كه به وسيلة نظريه كنترل متعارف قابل پياده‌سازي نيستند، به كار برد.

      سوگنو مشغول كار بر روي ربات فازي شد، ماشيني كه از راه دور كنترل می‌شد و خودش به تنهايي عمل پارك را انجام مي‌داد.

       ياشونوبو (Yasunobu) و مياموتو (Miyamoto) از شركت هيتاچي كار روي سيستم كنترل قطار زيرزميني سندايي را آغاز كردند. بالاخره در سال 1987 پروژه به ثمر نشست و يكي از پيشرفته‌ترين سيستم‌هاي قطار زيرزميني را در جهان به وجود آورد.

       در دومين كنفرانس‌ سيستم‌هاي فازي كه در توکيو برگزار شد، درست سه روز بعد از افتتاح قطار زيرزميني سندايي، هيروتا (Hirota) يك روبات فازي را به نمايش گذارد كه پينگ‌پونگ بازي مي‌کرد؛ ياماكاوا (Yamakawa) نيز سيستم فازي را نشان داد كه يك پاندول معكوس را در حالت تعادل نشان مي‌داد. پس از اين كنفرانس، توجه مهندسان، دولتمردان و تجار جلب شد و زمينه‌های پيشرفت نظريه فازي فراهم شد.

 

دهة 1990 ، توجه محققان امريكا و اروپا به سيستم‌هاي فازي

       موفقيت سيستم‌هاي فازي در ژاپن، مورد توجه محققان امريكا و اروپا واقع شد و ديدگاه بسياري از محققان به سيستم‌هاي فازي تغيير کرد.

       در سال 1992 اولين كنفرانس بين‌المللي در مورد سيستم‌هاي فازي به وسيله بزرگترين سازمان مهندسي يعني IEEE برگزار شد.

 

       در دهة 1990 پيشرفت‌هاي زيادي در زمينة سيستم‌هاي فازي ايجاد شد؛ اما با وجود شفاف شدن تصوير سيستم‌هاي فازي، هنوز فعاليت‌هاي بسياري بايد انجام شود و بسياري از راه‌حل‌ها و روش‌ها همچنان در ابتداي راه قرار دارد. بنابراين توصيه مي‌شود که محققان كشور با تحقيق و تفحص در اين زمينه، موجبات پيشرفت‌هاي عمده در زمينة نظريه فازي را فراهم نمايند.

 

 

زندگينامة پروفسور لطفي‌زاده

 

 

       استاد لطفي‌زاده در سال 1921 در باكو متولد شد. آنجا مركز آذربايجان شوروي بود. لطفي‌زاده يك شهروند ايراني بود؛ پدرش يك تاجر و نيز خبرنگار روزنامة ايرانيان بود.

       استاد لطفي‌زاده از 10 تا 23 سالگي در ايران زندگي كرد و به مدرسة مذهبي رفت. خاندان لطفي‌زاده از اشراف و ثروتمندان ايراني بودند كه هميشه ماشين و خدمتكار شخصي داشتند.

       در سال 1942 با درجة کارشناسی مهندسي برق از دانشكده فني دانشگاه تهران فارغ‌التحصيل شد. او در سال 1944 وارد امريكا شد و به دانشگاه MIT رفت و در سال 1946 درجة کارشناسی‌ارشد را در مهندسي برق دريافت كرد. در سال 1951 درجة دكتراي خود را در رشتة مهندسي برق دريافت نمود و به استادان دانشگاه كلمبيا ملحق شد. سپس به دانشگاه بركلي رفته و در سال 1963 رياست دپارتمان مهندسي برق دانشگاه بركلي را كه بالاترين عنوان در رشتة مهندسي برق است، كسب نمود. لطفي‌زاده انساني است كه هميشه موارد مخالف را مورد بررسي قرار داده و به بحث دربارة آن مي‌پردازد. اين خصوصيت، قابليت پيروزی بر مشكلات را به لطفي‌زاده اعطا نموده است.

       در سال 1956 لطفي‌زاده بررسي منطق چند ارزشي و ارائة مقالات تخصصي در مورد اين منطق را آغاز کرد.

        پروفسور لطفي‌زاده از طريق مؤسسة پرينستون با استفن كلين آشنا شد. استفن كلين كسي است كه از طرف مؤسسة پرينستون، منطق چند ارزشي را در ايالات متحده رهبري مي‌كرد. كلين متفكر جوان ايراني را زير بال و پر خود گرفت. آنها هيچ مقاله‌اي با يكديگر ننوشتند، اما تحت تأثير يكديگر قرار داشتند.

       لطفي‌زاده اصول منطق و رياضي منطق چند ارزشي را فرا گرفت و به كلين اساس مهندسي برق و نظرية اطلاعات را آموخت.

وی پس از آشنايي با پرينستون، شيفتة منطق چند ارزشي شد.

       در سال 1962 لطفي‌زاده تغييرات مهم و اصلي را در مقالة «از نظرية مدار به نظرية سيستم» در مجلة IRE كه يكي از بهترين مجله‌هاي مهندسي آن روز بود، منتشر ساخت. در اينجا براي اولين بار عبارت فازي را براي چند ارزشي پيشنهاد داد.

       لطفي‌زاده پس از ارائة منطق فازي، در تمام دهة 1970 و دهة 1980 به منتقدان خود در مورد اين منطق پاسخ مي‌داد. متانت، حوصله و صبوري استاد در برخورد با انتقادات و منتقدان منطق فازي از خود بروز مي‌داد، در رشد و نمو منطق فازي بسيار مؤثر بوده است، به طوری که رشد كاربردهاي كنترل فازي و منطق فازي در سيستم‌هاي كنترل را مديون تلاش و كوشش پروفسور لطفي‌زاده مي‌دانند و هرگز جهانيان تلاش اين بزرگ‌مرد اسطوره‌اي ايراني را فراموش نخواهند كرد.

 

 

 

تعريف سيستم‌هاي فازي و انواع آن

 

       واژة فازي در فرهنگ لغت آكسفورد به صورت مبهم، گنگ و نادقيق تعريف شده است. اگر بخواهيم نظرية مجموعه‌هاي فازي را تعريف كنيم، بايد بگوييم که نظريه‌اي است براي اقدام در شرايط عدم اطمينان؛ اين نظريه قادر است بسياري از مفاهيم و متغير‌ها و سيستم‌هايي را كه نادقيق هستند، صورت‌بندي رياضي ببخشد و زمينه را براي استدلال، استنتاج، كنترل و تصميم‌گيري در شرايط عدم اطمينان فراهم آورد.

چرا سيستم‌هاي فازي:

دنياي واقعي ما بسيار پيچيده‌تر از آن است كه بتوان يك توصيف و تعريف دقيق براي آن به دست آورد؛ بنابراين بايد براي يك مدل، توصيف تقريبي يا همان فازي كه قابل قبول و قابل تجزيه و تحليل باشد معرفي شود.

با حركت به سوي عصر اطلاعات، دانش و معرفت بشري بسيار اهميت پيدا مي‌كند. بنابراين ما به فرضيه‌اي نياز داريم كه بتواند دانش بشري را به شكلي سيستماتيك فرموله كرده و آن را به همراه ساير مدل‌هاي رياضي در سيستم‌هاي مهندسي قرار دهد.

سيستم‌هاي فازي چگونه سيستم‌هايي هستند؟

      سيستم‌هاي فازي، سيستم‌هاي مبتني بر دانش يا قواعد مي‌باشند؛ قلب يك سيستم فازي يك پايگاه دانش است كه از قواعد اگر ـ آنگاه فازي تشكيل شده است.

يك قاعده اگر ـ آنگاه فازي، يك عبارت اگر ـ آنگاه است كه بعضي كلمات آن به وسيله توابع تعلق پيوسته مشخص شده‌اند.

مثال:

اگر سرعت خودرو بالاست، آنگاه نيروي كمتري به پدال گاز وارد كنيد.

كلمات «بالا» و «كم» به وسيله توابع تعلق مشخص شده‌اند؛ توضيحات كامل در شکل ارائه شده است.

 

مثال 1-1:

       فرض كنيد مي‌خواهيم كنترل‌كنند‌ه‌اي طراحي كنيم كه سرعت خودرو را به طور خودكار كنترل كند. راه‌حل اين است كه رفتار رانندگان را شبيه‌سازي كنيم؛ بدين معني كه قواعدي را كه راننده در حين حركت استفاده مي‌كند، به كنترل‌كنندة خودكار تبديل نماييم.

در صحبت‌هاي عاميانه راننده‌ها در شرايط طبيعي از 3 قاعده زير در حين رانندگي استفاده مي‌كنند:

اگر سرعت پايين است، آنگاه نيروي بيشتري به پدال گاز وارد كنيد.

اگر سرعت متوسط است، آنگاه نيروي متعادلي به پدال گاز وارد كنيد.

اگر سرعت بالاست، آنگاه نيروي كمتري به پدال گاز وارد كنيد.

     به طور خلاصه، نقطة شروع ساخت يك سيستم فازي به دست آوردن مجموعه‌اي از قواعد اگر ـ آنگاه فازي از دانش افراد خبره يا دانش حوزه مورد بررسي مي‌باشد؛ مرحلة بعدي، تركيب اين قواعد در يك سيستم واحد است.

 

انواع سيستم‌هاي فازي

سيستم‌هاي فازي خالص

سيستم‌هاي فازي تاكاگي ـ سوگنوكانگ (TSK)

سيستم‌هاي با فازي‌ساز و غير فازي‌ساز

سيستم فازي خالص

 

       موتور استنتاج فازي، اين قواعد را به يك نگاشت از مجموعه‌هاي فازي در فضاي ورودي به مجموعه‌هاي فازي و در فضاي خروجي بر اساس اصول منطق فازي تركيب مي‌كند.

       مشكل اصلي در رابطه با سيستم‌هاي فازي خالص اين است كه ورودي‌ها و خروجي‌هاي آن مجموعه‌هاي فازي مي‌باشند. درحالي كه در سيستم‌هاي مهندسي، ورودي‌ها و خروجي‌ها متغيرهايي با مقادير حقيقي مي‌باشند.

       براي حل اين مشكل، تاكاگي سوگنو و كانگ، نوع ديگري از سيستم‌هاي فازي معرفي كرده‌اند كه ورودي‌ها و خروجي‌هاي آن متغيرهايي با مقادير واقعي هستند.

 

سيستم فازي تاكاگي ـ سوگنو و كانگ

       بدين ترتيب قاعده فازي از يك عبارت توصيفي با مقادير زباني، به يك رابطة ساده تبديل شده است؛ به طور مثال در مورد خودرو مي‌توان اعلام كرد كه اگر سرعت خودرو X باشد، آنگاه نيروي وارد بر پدال گاز برابر Y=CX مي‌باشد.

مشكلات عمدة سيستم فازي TSK عبارت است از:

بخش «آنگاه» قاعدة يك فرمول رياضي بوده و بنابراين چهارچوبي را براي نمايش دانش بشري فراهم نمي‌كند.

اين سيستم دست ما را براي اعمال اصول مختلف منطق فازي باز نمي‌گذارد و در نتيجه انعطاف‌پذيري سيستم‌هاي فازي در اين ساختار وجود ندارد.

براي حل اين مشكلات نوع سومي از سيستم‌هاي فازي يعني سيستم فازي با فازي‌سازها و غير فازي‌سازها مورد استفاده قرار گرفت.

سيستم‌هاي فازي با فازي‌ساز و غير فازي ساز

اين سيستم فازي معايب سيستم فازي خالص و سيستم فازي TSK را مي‌پوشاند. در اين مبحث، از اين پس سيستم فازي با فازي ساز و غير فازي‌ساز منظور خواهد بود.

به عنوان نتيجه‌گيري براي اين بخش لازم است يادآوري شود كه جنبة متمم نظريه سيستم‌هاي فازي اين است كه يك فرايند سيستماتيك را براي تبديل يك پايگاه دانش به يك نگاشت غير فعلي فراهم مي‌سازد.

 

زمينه‌هاي تحقيق عمده در نظريه فازي

      منظور از نظريه فازي، تمام نظريه‌هايي است كه از مفاهيم اساسي مجموعه‌هاي فازي يا توابع تعلق استفاده مي‌كنند.

مطابق شكل، نظريه فازي را می‌توان به پنج شاخة عمده تقسيم كرد كه عبارتند از:

 

رياضيات فازي

مفاهيم رياضيات كلاسيك، با جايگزيني مجموعه‌هاي فازي با مجموعه‌هاي كلاسيك توسعه پيدا كرده است.

 

 منطق فازي و هوش مصنوعي

كه در آن منطق كلاسيك تقريب‌هايي يافته و سيستم‌هاي خبره بر اساس اطلاعات و استنتاج تقريبي توسعه پيدا كرده است.

 

سيستم‌هاي فازي

سيستم‌هاي فازي كه شامل كنترل فازي و راه‌حل‌هايي در زمينة پردازش سيگنال و مخابرات مي‌باشد.

 

عدم قطعيت و اطلاعات

انواع عدم قطعيت‌ها را مورد تجزيه و تحليل قرار مي‌دهد.

 

تصميم‌گيري فازي

مسائل بهينه‌سازي را با محدوديت‌ها در نظر مي‌گيرد.

 

اصل منطق فازي
استدلال تقريبي
سيستم‌هاي خبره فازي 
 منطق فازي و هوش مصنوعي 
عدم قطعيت و اطلاعات 
تصميم‌گيري فازي 
سيستم‌هاي فازي
رياضيات فازي 
نظريه فازي
مخابرات    
پردازش سيگنال فازي
كنترل فازي
متعادل سازي كانال
بازشناسي الگو پردازش تصوير
طراحي كنترل كننده
تحليل پايداري
تئوري امكان
 اندازه گيري عدم قطعيت
بهينه‌سازي چندگانه برنامه‌ريزي فازي
مجموعه‌هاي فازي
اندازه‌گيريهاي فازي
تحليل فازي
روابط فازي
توپولوژي فازي 
 

بايد توجه داشت كه پنچ شاخة مستقل از يكديگر نبوده و به شدت به هم ارتباط دارند. كه براي تحقيق

در يك زمينه حتماً مي‌بايست در مورد زمينه‌هاي ديگر نيز اطلاعات مناسب را به دست آورد.

طبق تفکر سيستمي ، ويژگيهاي مهم يک سيستم از تعامل بين اجزاء آن بوجود مي آيد نه از فعاليت جداگانه آنها . بنابراين وقتي سيستم را تجزيه مي کنيم ، ويژگيهاي مهم خود را از دست مي دهد . بنابراين سيستم، يک کل است که با تحليل قابل درک نيست . در عصر ماشين، وقتي چيزي بخوبي کار نمي کرد ، رفتار اجزاء آن بررسي مي شد تا راه ايجاد بهبودي پيدا شود .

 با توجه به نکته فوق، روشي غير از تحليل براي درک رفتار و يژگيهاي سيستم ضروري است . ترکيب (Synthesis) نقص فوق را جبران نموده و براي تفکر سيستمي، يک موضوع کليدي است .

در واقع ، تحليل و ترکيب ، مکمل هم هستند .

3 گام تفکر ترکيبي :

1.      وقتي مي خواهيد موضوعي را بررسي کنيد ، ابتدا سيستم کلي که دربرگيرنده موضوع فوق است ، را مشخص نماييد . به عبارت ديگر ، يک کليت (whole) را شناسايي کنيد که موضوع فوق ، بخشي از آن است . به عنوان مثال ، هنگام تفکر در مورد يک "دانشگاه" (به عنوان موضوع) ، سيستم در برگيرنده آن ، ممکن است "نظام آموزش عالي" يا "نظام آموزشي" در نظر گرفته شود .

2.      رفتار و ويژگي هاي سيستم کلي را بررسي نماييد .

3.      رفتار يا ويژگي هاي موضوع مورد مطالعه را با توجه به نقشها (roles) يا کارکردهاي (functions) آن در سيستم کلي توضيح دهيد .

در تفکر سيستمي ، توصيه مي شود که ترکيب قبل از تحليل انجام گيرد . در تفکر تحليلي، چيزي که مي خواهيم بررسي کنيم ، بعنوان يک کل تجزيه مي شود . ولي در ترکيب ، چيزي که مي خواهيم بررسي کنيم، بعنوان يک جزء از کلي که آنرا دربرگرفته ، بررسي مي گردد . اولي ، حوزه مورد توجه محقق را تقليل و دومي آنرا گسترش مي دهد .

به عنوان مثال ، تفکر تحليلي براي تشريح دانشگاه شروع به تجزيه آن و رسيدن به عناصرش مي کند . مثلاً از دانشگاه به دانشکده ، به دپارتمان ، به دانشجو، هيئت علمي و موضوعات درسي و ... مي رسد . سپس عناصر را تعريف و آنها را جهت رسيدن به تعريف دپارتمان ، دانشکده و دانشگاه ترکيب مي کند .

براي مواجه با واقعيتها ، هم ترکيب و هم تحليل لازم است . تحليل روي ساختار موضوع متمرکز مي شود . تعيين مي کند سيستمها چگونه کار مي کنند. ترکيب برکارکرد متمرکز مي شود. بنابراين تحليل، دانش(knowledge) ايجاد مي کند و ترکيب ، درک(understanding)  را افزايش مي دهد (درک از کل به جزء جريان دارد و دانش از جزء به کل) .  تحليل به درون چيزها مي نگرد ولي ترکيب از بيرون به آنها نگاه مي کند . در تفکر سيستمي اعتقاد براين است که با بسط سيستم مورد بررسي ، درک ما از آن افزايش مي يابد .

در عصر ماشين ، به تعامل بين اجزاء درون سيستم توجه مي شد . ولي تفکر سيستمي ، علاوه برآن ، به تعامل سيستم با محيط نيز توجه دارد و نيز به تعامل کارکردي (Functional interaction) بين اجزاء سيستم توجه مي نمايد .

 

چرچمن (Churchman) ، مفهوم فوق را اينگونه توضيح مي دهد :

 در نگرش تحليلي ، معمولاً سيستم را با توجه به اجزاء تشکيل دهنده آن شناسايي نموده و تعريف مي کنند . بعنوان مثال اگر از يک فرد عادي بپرسيد اتومبيل چيست ؟ جواب مي شنويد " اتومبيل وسيله اي است که چهار چرخ دارد و به کمک يک موتور حرکت مي کند " اگر از او بپرسيد اتومبيل سه چرخه هم وجود دارد ؟ اساس تعريف او به هم مي ريزد . تفکر مکانيکي به مواد تشکيل دهنده سيستم توجه دارد . ولي در روش سيستمها ، توجه بيشتر به اين نکته است که سيستم چه مي کند تا اينکه از چه ساخته شده است . يعني ابتدا مأموريت و چگونگي ارتباط و کنترل سيستم و ضوابط رفتاري آنرا شناسايي مي کند .

طبق ديدگاه فوق ، تعريف اتومبيل چنين خواهد بود : اتومبيل وسيله نقليه ايست براي انتقال تعداد معيني مسافر از يک نقطه به نقطه اي ديگر با توجه به زمان و هزينه تعيين شده . ( ابتدا يک کل که اتومبيل جزئي از آن است مد نظر قرار مي گيرد. )

سرانجام در خواهيم يافت كه خاستگاه اقتصاد نوين، فناوري (اعم از
ريز تراشه يا شبكه جهاني ارتباطات) نيست، خاستگاه آن، تفكر بشري است.
آلن وبر (alan weber)

«اگر هيولت پاكارد مي دانست كه چه چيزهايي را مي داند، سوددهي اش سه برابر مي شد».
امروزه بسياري از شركت ها دريافته اند كه براي كسب موفقيت در اقتصاد دنياي كنوني و آتي، به چيزي بيش از دستيابي اتفاقي و ناآگاهانه، به دانشي يكپارچه نياز دارند.
هدف اصلي اين مقاله دستيابي به درك دانش موجود در سازمان هاست. هدف اول آن است كه به سؤالات زير پاسخ داده شود :
دانش در زندگي و كار روزانه چگونه نماد پيدا مي كند؟ چه تفاوتي با داده ها و اطلاعات دارد؟ چه كسي از آن برخوردار است؟ چه كسي از آن استفاده مي كند؟ و به طور كلي منظور از دانش چيست؟

هدف دوم اين است كه معلوم شود چه كاري مي بايستي در مورد دانش انجام شود؟ به چه امور كليدي فرهنگي و رفتاري مي بايستي توجه شود تا بتوان از دانش به طور مطلوب استفاده كرد؟ مهارت ها و نقشه هاي اصلي دانش چيست؟ ماهيت يك برنامه موفق علمي چيست و چگونه مي توان فهميد كه چنين برنامه اي موفق بوده است؟ از چه معيارها و سنجه هايي براي ارزشيابي دانش استفاده مي شود؟
پاسخ ابتدايي و اوليه به تمامي اين پرسش هاي اساسي در مورد نقش دانش در سازمان ها، به ما نشان خواهد داد كه كار را از نخستين روز هفته چگونه آغاز مي كنيم تا دانش در سازمان ما كاراتر، و بر آن اساس بتوان با استفاده از فن آوري، خلاقيت و نوآوري در بهبود كارآيي (efficiency) و اثربخشي (effectiveness) فرآيندهاي سازمان گام هاي مؤثري برداشت.
براي رسيدن به اهداف فوق علاوه بر استفاده مؤثر از مديريت دانش (knowledge management) مي بايست روش هاي عقلايي نوآورشدن (tough-minded ways to get innovative) را به كار گيريم.
«اندرال پيرسون» نيز همچون «جان سيلي براون» نگرش باز و گسترده اي به ابتكار و نوآوري دارد و مانند «پيتر دراكر» معتقد است كه نوآوري كارآمد productive innovation (از آن نوعي كه واقعاً براي يك شركت قابليت رقابتي ايجاد مي كند) بيش از اين كه ناشي از تخيل باشد، حاصل انضباط است. «پيرسون» كه يك مدير با تجربه بنگاهي است، به نوآوري از ژرفاي گودال ها و نه ازاوج ابرها نگاه مي كند.
وي نياز محصول «بزرگ» يا فن آوري هاي «شگرف» را مهم جلوه داده و همچنين مديران را به انجام پيشرفت هاي مداوم و كوچك در كليه ابعاد كسب و كار فرا مي خواند. رسيدن به اين هدف مستلزم مديريتي واقع گرا و غيراحساسي و در عين حال روشنفكر است. بايد در جستجو و پيداكردن اطلاعات مربوط به سرمايه گذاري هاي انجام شده در نوآوري هاي كنوني كسب و كار و در هرس كردن كساني كه فاقد يك هدف استراتژيك روشن و واضح هستند، سرسخت و بي باك بود. ولي در عين حال بايد جرات و جسارت تشويق كاركنان را به مطرح كردن دايم نظراتشان و تفكر آزاد در مورد آينده را داشت. زماني نيز كه كاركنان به يك ايده استراتژيك با ارزش دست مي يابند، بايد منابع مورد نياز براي بهره برداري از آن را در اختيارشان قرار داد. زماني كه پاي يك نوآوري در ميان است، اقدامات ناتمام و نصفه نيمه اصلاً به نتيجه نمي رسند.
از آن جايي كه نوآوري پيامد سخت كوشي است، لذا نوآوري همچون ديگر فعاليت هاي مديريتي، كار عيني است كه بايد بدان پرداخت. پيروزي بيش از آن كه تنها از اخگر نبوع به دست آيد، ميوه پيگيري سازمند فرصت ها است.

تعريف فرآيند process
فرآيند، معرف يك يا دسته اي از فعل و انفعالات است كه به منظور تبديل داده ها به باز داده ها انجام مي گيرد. در مثال مدرسه، تمام داده ها مثل دانش آموز، آموزگار، بودجه و تجهيزات به خاطر عمل آموزش به كار مي رود. فرآيند همان تغييراتي است كه در محصلان انجام مي شود و به موجب آن، آن چه را كه قبلاً نمي دانستند ياد مي گيرند. در مثال بيمارستان كلية عملياتي كه روي بيمارستان توسط داده ها انجام مي شوند فرآيند نام دارد.
گاهي فرآيند را جعبة تبديل transformation يا جعبه سياه black box مي نامند، زيرا در اين مرحله يا در داخل اين قسمت، عملياتي انجام مي شود كه ممكن است قسمت يا حتي همة آن براي انسان يا بيننده، ناشناخته باشد.

اثربخشي و اهداف سازمان
يكي از مباحث مديريتي كه ممكن است براي عموم مديران هم جالب باشد و هم كاربردي بحث «اثربخشي و كارآيي» سازمان است. بديهي است مديران متعهد و مسؤول مايل اند بدانند كه سازمانشان در چه وضعيتي قرار دارد و براي دستيابي به اهداف سازماني بايد چه معيارهايي را براي سنجش عملكرد واحد يا سازمان خود در نظر داشته باشند.
درك هدف هاي سازمان از نخستين گام هايي است كه بايد در راه درك اثربخشي سازمان برداشت. هدف هاي سازمان بايد نشان دهندة علت وجودي آن و آن چه كه در پي دستيابي به آن است، باشد.
هدف ها به صورت «وضع مطلوب سازمان در آينده» تعريف مي شود. اثربخشي effectiveness سازمان عبارت است از درجه يا ميزاني كه سازمان به هدف هاي مورد نظر خود نايل مي آيد. «اثربخشي» يك مفهوم كلي دارد. آن به صورت ضمني در برگيرندة تعداد زيادي از متغيرهاست (در سطح سازمان و دواير). هنگام تعيين «اثربخشي» سازمان حدود يا ميزاني كه هدف هاي چندگانه (چه رسمي و چه عملياتي) تأمين شده اند سنجيده يا اندازه گيري مي شوند و مورد قضاوت قرار مي گيرند.
اثربخشي مبحثي است كه حدود پنجاه سال پيش پيتر دراكر، piter drucker صاحب نظر بلندمرتبة مديريت، آن را به طور علمي مطرح كرد و در دهة 70 در مورد آن مطالعات گوناگوني آغاز شد كه تاكنون ادامه يافته است. اينك مي توان گفت كه دربارة اين موضوع مجموعة منسجمي از اطلاعات حاصل از تحقيقات در جهان گردآوري شده است.
امروزه در سازمان هاي پيشرفته و موفق جهان سعي مي شود تا براي «اثربخشي» سازمان اهداف روشن و مشخصي در نظر گيرند و سپس در جهت نيل به آن ها همة توان خود را به كار برند. مثلاً آن چه را كه مي توان در همة سازمان هاي موفق مشاهده كرد و وجه اشتراك آن ها توجه به «كيفيت» و «رضايت مشتري» است. اما براي نيل به اين اهداف بايد فرهنگِ سازمانيِ لازم، معيارها، ارزش ها، هنجارها و اصول مربوطه در سازمان طراحي شود. در واقع، موضوع، هدف و راه هاي نيل به اثربخشي بايد در سازمان ها براي كاركنان روشن باشد و سپس مديريت بكوشد تا ويژگي هاي مربوط به اثربخشي، به صورت ديدگاهي مشترك shared vision براي همة افراد سازمان نهادينه شود. در اين حالت است كه مي توان سازمان را به سوي اثربخشي سوق داد. ژوزف ويس j. w. weisis در اين مورد به سه موضوع «رسالت» mission، «ارزش ها» values، و «اصول راهنمايي» guiding principles اشاره كرده است.
در بحث اثربخشي سازمان organization effectiveness بايد توجه داشت كه اثربخشي و اهداف سازماني به هم كاملاً مرتبط هستند. در واقع در تعريف اثربخشي مي بينيم كه نيل به اهداف سازمان مورد نظر است. بنابراين، ابتدا آشنايي با هدف سازماني ضروري است.

هدف سازماني
همة سازمان ها در وهلة اول براي خدمت و تأمين نيازهاي مشتريان و مردم جامعه به وجود مي آيند. از اين رو سازمان ها بايد دقيقاً مشخص كنند كه چه گروه يا گروه هايي از مردم از خدمات آن ها بهره مند خواهند شد. در واقع هدف سازماني نوعي وضعيت مطلوب و مورد نظر است كه هر سازمان قصد دستيابي به آن را دارد. مثلاً در يك سازمان دولتي مانند وزارت آموزش و پرورش، هدف انجام كلية اقدامات لازم در جهت آموزش دروس دورة ابتدايي به كودكان مدرسه است، يا هدف شركت ايران خودرو ساخت ماشين پيكان براي گروهي از جامعه است كه قدرت خريدشان محدود است. در اين زمينه، نقش اصلي مديريت ارشد هر سازمان تعيين اهداف و استراتژي سازمان و ايجاد شرايط و محيطي به منظور اجراي استراتژي، در جهت نيل به اهداف، تعيين شده است.

اثربخشي در سازمان چيست؟
در بحث اثربخشي به اين دليل هدف سازماني مطرح شد كه با موضوع اثربخشي سازمان مرتبط است و اين نكته از تعاريف زير دربارة اثربخشي به خوبي پيداست :
بنا به عقيدة دفت «اثربخشي» سازمان عبارت از درجه يا ميزاني است كه سازمان به هدف هاي مورد نظر نزديك مي شود. اين تعريف نشان مي دهد كه همة سازمان ها بايد در مرحله اي از زمان تعيين كنند كه تا چه حد در جهت نيل به اهدافشان عمل كرده اند و به آن اهداف دست يافته اند. گرچه تعريف اثربخشي جامع و ساده به نظر مي رسد، در عمل مي بينيم كه هر يك از مكاتب مديريت دربارة اثربخشي نگرش خاص خود را ارائه داده اند.
تيلور، باني مديريت علمي و پايه گذار مكتب كلاسيك، اعتقاد داشت كه با توجه به وضعيت فني سازمان، مي توان اثربخشي را به وسيلة عواملي مانند به حداكثررساندن ميزان توليد، به حداقل رساندن هزينه ها و به كاربردن منافع درحد مطلوب به بالاترين ميزان رساند. فايول، كه در زمينة اصول مديريت اولين نظريه پرداز بود، معتقد بود كه اثربخشي نتيجة اِعمال قدرت و نظم و انضباط در داخل سازمان است كه بايد روشن و واضح باشند. به علاوه، به كارگيري وحدت فرماندهي و هدايت و رهبري، نظم و ترتيب، تساوي و عدالت، وجود ثبات شغلي، ابتكار و تقويت روحية كاركنان است كه موجب اثربخشي سازمان مي شود. در مقابل نظريه پردازان مكتب كلاسيك، صاحب نظران مكتب روابط انساني، كه در رأس آنان التون مايو قرار داشت، معتقد بودند كه اثربخشي در سازمان ناشي از رضايت خاطر كاركنان است كه خود حاصل از توجه به نيازهاي فيزيكي و رواني كاركنان است. هر قدر مديران به برقراري روابط انساني و تعامل بين كاركنان و مدير بيشتر توجه كنند، بر «اثربخشي» سازمان تأثير بهتري خواهد داشت. در واقع عوامل اجتماعي و روانشناسي محيط كار موجب روابط انساني مؤثر مي گردد. ساير متفكران مديريت عملي، مانند آبراهام مازلو و داگلاس مك گرگور، به نيازهاي انسان و نهايتاً به موضوع «خوديابي» self actualization توجه داشتند كه در نتيجه بر احساس تعلق و تعهد، دلبستگي كاركنان به سازمان و بالاخره بر ميزان اثربخشي سازمان اثر مثبت خواهد داشت.

كارآيي چيست؟ efficiency
واژه كارآيي مفهوم محدودتري دارد و در رابطه با كارهاي درون سازماني مورد استفاده قرار مي گيرد. كارآيي سازمان عبارت است از مقدار منابعي كه براي توليد يك واحد محصول به مصرف رسيده است و مي توان آن را
برحسب نسبت مصرف به محصول محاسبه كرد 1 = efficiency = . اگر سازماني بتواند (در
مقايسه با سازمان ديگري) با صرف مقدار كمتري از منابع به هدف مشخصي برسد، مي گويند كه «كارآيي» بيشتري دارد براي مثال، كارخانه خودرو هوندا در اهايو (آمريكا) با 2423 كارگر و كارمند، روزي 870 خودرو توليد مي كند (يعني 8/2 كارگر در ازاي هر خودرو)، «كارآيي» اين واحد توليدي به مراتب بيش از شركت خودروسازي جيپ است كه آن هم در اهايو قرار دارد و با 5400 كارگر و كارمند روزانه 750 خودرو توليد مي كند (يعني به طور متوسط 2/7 كارگر در ازاي هر خودرو).
در برخي از سازمان ها «كارآيي» به «اثربخشي» منجر مي شود و در برخي هم بين اين دو رابطه اي وجود ندارد. امكان دارد يك سازمان از «كارآيي» بسيار بالايي برخوردار باشد ولي نتواند به هدف هايش دست يابد، زيرا كالايي را توليد مي كند كه متقاضي زيادي ندارد. به همين گونه، امكان دارد يك سازمان به هدف هاي سودآور خود برسد ولي «كارآيي» نداشته باشد.
به طور كلي، در يك سازمان، محاسبه اثربخشي چندان ساده نيست معمولاً سازمان ها بزرگ هستند، فعاليت هاي مختلف و گوناگون دارند و در نقاط مختلف پراكنده اند. آن ها در پي تأمين هدف هاي متنوع، گوناگون و مختلف هستند و به نتايج مختلفي مي رسند ( كه برخي از آن ها مورد نظر بوده و برخي هم مورد نظر آن ها نبوده است). براي سنجش و اندازه گيري عملكرد سازمان شاخص ها و روشهاي متعددي ارائه شده است و هر يك از آنها مقياس متفاوتي از «اثربخشي» سازمان به دست مي دهد.
در سنجش «اثربخشي» سازمان و به طور كلي در ارزيابي عملكرد سازمان لازم است كه علاوه بر استفاده از معيارهاي مربوطه، به «درجة كارآيي» سازمان نيز توجه شود. از «كارآيي» تعاريف مختلفي شده است، از جمله : كارآيي يعني حداكثر استفاده در مقابل هزينه هاي صرف شده. استونر
j af stoner مي گويد كه كارآيي عبارت از توانايي استفاده از حداقل منابع در جريان نيل به اهداف سازمان است. «كارآيي» از اين جهت براي سازمان و عملكرد آن مهم است كه يك سازمان ممكن است اثربخش باشد، به اهدافش برسد ولي كارآيي لازم را نداشته باشد. به عبارت ديگر، خيلي مشكل نيست كه به هدف خود برسيم اما نكته مهم اين است كه صرف چه ميزان منابع و هزينه؟ همچنين ممكن است سازماني كارآ باشد ولي اثربخش نباشد يعني همه منابع را به كار گيريم ولي به هدف نرسيم «هوج» رابطه اثربخشي و كارآيي را در نمودار شماره 3 به خوبي نشان داده است.
تعريف كارآيي بايد بسيار دقيق باشد در غير اين صورت سازمان دچار اشتباه مي شود و سنجش صحيح از اثربخشي و كارآيي به دست نخواهد آمد. در اندازه گيري عملكرد سازمان هر دو مفهوم اثربخشي و كارآيي بايد منظور شوند. رابطه اين دو نمودار نشان داده شده است.

معيارهاي سنجش اثربخشي
از ديدگاه مديران، نتيجة كوشش ها و برنامه ريزي هاي آنان براي نيل به اهداف سازماني بايد به سنجش در آيد و مشخص شود كه سازمان تا چه حد به اهدافش دست يافته است. پيتر دراكر گفته است كه عملكرد سازمان ها را مي توان بر اساس درجة اثربخشي و كارآيي آن ها شناخت. بنابراين ، بايد درصدد بود تا با استفاده از معيارها بتوان از وضعيت عملكرد سازمان ها مطلع شد. هوج در كتاب تئوري سازمان و رابينز در كتاب تئوري سازمان از ديدگاه كمبلj. f. campbell سي معيار در زمينة اثربخشي و عملكرد سازمان را معرفي كرده اند كه در جدول شماره يك آمده است:

در زمينة روش هاي سنجش اثربخشي كيم كامرون k. cameron به چهار مدل اشاره كرده است كه رابينز و دفت هم از اين مدل ها در كتاب خود آورده اند. در زير به شرح مختصر اين مدل ها مي پردازيم.

روش مبتني بر دست يابي به هدف
به منظور سنجش اثربخشي سازمان، بايد هدف هاي مورد نظر سازمان شناخته و سپس عملكرد سنجيده و اندازه گرفته شود. بنابراين، در اين روش ابتدا بايد مشخص نمود كه هدف چه بوده است (هدف هايي از قبيل به «حداكثررساندن سود». «جلوگيري از دست دادن بازار» و «ايجاد محيط تدافعي براي محصولات سازمان» يا «داشتن محيط سازماني سالم» ). اين روش بيشتر در سازمان هاي توليدي و تجاري كاربرد دارد.

روش سيستم تأمين منابع
بنابر روش سيستم تأمين منابع، اثربخشي سازمان بر ميزان يا درجة موفقيت سازمان در كسب منابع مورد نظرش از محيط منوط است. استدلال و فرضية اين سيستم بر اين مبنا استوار است كه بين سيستم ورودي هاي سازمان از محيط كلان خود وعملكرد سازمان رابطة روشني وجود دارد، يعني هر قدر كه سازمان در تأمين منابع مورد نياز خود راحت تر و موفق تر باشد، بر ميزان اثربخشي ان اثر مثبت خواهد داشت. دفت مي گويد كه اثربخشي سازمان به توانايي آن در بهره برداري از محيط خود در جهت تأمين منابع ارزشمند و كمياب بستگي دارد.

روش مبتني بر فرايند درون سازماني
بنابراين روش، سازماني «اثربخش» سازماني است كه از سلامت سازماني لازم برخوردار باشد و افرادي را داشته باشد كه داراي انگيزش، علاقه مندي، احساس مسؤوليت و نسبت به سازمان متعهد باشند. به عبارت ديگر، سازمان «اثربخش» سازماني است «سالم»؛ بدين معنا كه اطلاعات سازماني در سطوح سازمان (به طور افقي و عمودي) جاري باشد، تضاد در آن بسيار اندك است و روابط درون سازماني بر اساس اعتماد و حسن نيت باشد. دفت مي گويد در چنين شرايطي است كه كاركنان سازمان احساس خوش و رضامندي خواهند داشت و دست به دست هم مي دهند تا بهره وري را به بالاترين ميزان برسانند. اين ويژگي ها نشان مي دهند كه در اين روش، از ديدگاه «اثربخشي»، بيشتر به محيط داخل سازمان توجه مي شود تا محيط خارج. بايد اضافه كرد كه ساير عوامل درون سازماني مانند فرهنگ سازماني، حس وفاداري و تعلق و تعهد. حس اعتماد و تفاهم بين كاركنان، وجود سيستم ارتباطات سازنده و قوي، نظام ارزشيابي صحيح كار از كاركنان، سيستم تشويق و پاداش دهي بر افزايش درجة «اثربخشي» تأثير چشمگيري خواهند داشت.

مدل استراتژيك پايه گذاران سازمان
بر اساس اين مدل، اثربخشي سازماني بر اين نكته دلالت دارد كه سازمان «اثربخشي» سازماني است كه به خواسته ها و نظرات كساني كه آن را پايه گذاري كرده اند پاسخ دهد، مانند دانشگاه ها، در دانشگاه ها تأكيد بر آموزش دانشجويان و در نهايت فار غ التحصيل شدن آنان است و در مورد كاريابي و اشتغال فار غ التحصيلان هدفي مدنظر نيست و به اين ترتيب، بقاي دانشگاه حفظ مي شود. كامرون كه طراح چهار مدل بالاست مي گويد كه استراتژي مؤسسان يا پايه گذاران سازمان اين است كه بايد حداقل رضايت از عملكرد سازمان حاصل شود و به حدي از توفيق سازماني دست يابند كه در سنجش اثربخشي آن در مورد هدف يا اهداف در نظر گرفته شده رضايت مورد نظر حاصل شده باشد. در اين صورت مي توان گفت كه سازمان اثربخش است.
چهار مدل بالا را هوج در كتاب تئوري سازمان خود از قول كامرون مطرح كرده است و سپس خود اثربخشي را چنين تعريف مي كند : اثربخشي سازمان وضعيتي است كه در آن سازمان مورد نظر، منابع را به ميزان محدود مصرف كند و قادر باشد به هدف يا اهداف مطرح شده با توجه به معيارهاي تعيين شده دست يابد. وي مي افزايد اگر اثربخشي را از ديدگاه سيستمي نگاه كنيم، سازمان «اثربخش» را مي توان به اين گونه تعريف كرد : سازماني است كه بدون توجه به ساير نتايج به دست آمده با محيط خود در تعادل باشد. به طور مثال، سازمان اثربخش سازماني است كه سودآور باشد.
همان طور كه قبلاً اشاره شد، در سنجش و آگاهي از درجة اثربخشي سازمان ها درست نيست كه صرفاً بر اساس يك معيار «اثربخشي» سازمان را سنجيد، بلكه بايد توجه داشت كه زمينة اثربخشي اهداف هر سازمان چيست و با چه معيارهايي مي توان عملكرد سازمان را سنجيد. هوج در اين باره به آن چه كه كامرون توصيف كرده است بسنده نموده و مي گويد به منظور انتخاب بهترين معيارهاي اثربخشي لازم است ابتدا به پرسش هاي زير پاسخ داده شود :
1. قلمرو فعاليت سازمان چيست.
2. نگرش يا نقطه نظرات چه كساني در تعيين اهداف در نظر گرفته شده است (مانند افراد مؤسس سازمان).
3. اثربخشي در چه سطحي از سازمان مورد نظر است (مثلاً اثربخشي فردي، دواير يا ادارات، يا اثربخشي جامع و كلي سازمان).
4. چه محدودة زماني براي اثربخشي در نظر است (كوتاه مدت يا بلندمدت).
5. نوع اطلاعات و چگونگي مورد استفاده قرارگرفتن آن (ذهني يا عيني).
6. از چه مرجعي استفاده شده است (تطبيقي، دستوري يا قاعده اي و هدف مداري).

با توجه به جدول معيارهاي اثربخشي از ديدگاه كمبل و سؤالات شش گانه كه كامرون مطرح نموده است كه بر اساس آن به انتخاب بهترين معيارهاي اثربخشي منجر مي شود. به بررسي «مديريت دانش» «فن آوري» و «خلاقيت» و نقش هر يك از آن ها در بهبود كارآيي و اثربخشي فرآيندها پرداخته مي شود. كه قطعاً نقش هر يك از آن ها در اثربخشي و كارآيي سازمان انكارناپذير مي باشد.
مديريت دانش
اگر در جستجوي كمال نباشيد به برتري نمي رسيد.
if you donet seek perfection, you can never reach excellence
ken blanchard and don shula everyone’s a coach

دانش نه داده است و نه اطلاعات، هر چند كه به هر دو مربوط بوده و تفاوت آنها لزوماً ماهوي نيست. چنان چه بخواهيم بدانيم كه داده ها و اطلاعات چگونه به دانش تبديل مي شود، بايستي درباره «مديريت دانش» چيزهايي بدانيم ابتدائي ترين تعريف براي مديريت دانش عبارت است از : يافتن راهي جهت خلق، شناسايي، شكار و توزيع دانش سازماني به افراد نيازمند آن. در اين جا سؤال اين است كه چرا امروزه موضوع مديريت دانش اين چنين براي سازمان ها اهميت يافته است؟ چندين عامل در ضرورت «دانش» سهيم اند.
• مزيت رقابتي : عواملي هم چون افزايش رقابت، جهاني شدن و اقتصاد نوين دانش، رشد پايدار كسب و كار را بيش از پيش دشوار ساخته است. كاهش در تنوع محصولات، رقباي بيشتر و تقليل زمان بازاريابي، شرايط دشواري را براي رقابت ايجاد مي كند. مشخصاً، وارد عصري شده ايم كه در آن شركت ها دانش را به عنوان مهم ترين مزيت رقابتي خويش مي بينند.
• تكنولوژي : پيشرفت هاي تكنولوژي بر ميزان تحول ما تأثير گذارده و مستلزم نيروي كار مناسب و منعطف، ماهر و تحصيل كرده است. كارها به طور روز افزوني پيچيده مي گردند، كه بخشي از آن به واسطه تغييرات تكنولوژيك و رقابت در كسب بيشتر سهم بازار و درآمد است. ليكن همين تكنولوژي فرصت هايي را براي تسهيم اطلاعات به ما مي دهد كه پيش از اين هرگز سابقه نداشته است. تكنولوژي يكي از عوامل مهم در يادگيري بوده و به آموزگاران حرفه اي جهت تجديدنظر در چگونگي يادگيري افراد درون و بيرون كلاس، كمك مي كند.
• تحول سازماني : چه كسي در دهه گذشته تغييرات سازماني را در ذهنش تجربه نكرده است؟! كوچك سازي، ادغام، خصوصي سازي، عرضه عمومي سهام، تغيير ساختارها و نظاير آن در نحوه عمل سازمان ها تأثير گذاشته است.

تعريف دانش چيست؟
ارنست انديونگ (ernest & young) يكي از رهبران «مديريت دانش» درون سازماني، احتمالاً بهترين تعريف آن را ارائه مي كند : «آن چه افراد جهت انجام مشاغل خويش بدان نياز دارند».
شغل ما در «مديريت دانش» به تعيين چگونگي تبديل اطلاعات به فرم قابل استفاده مجدد، دانش مفيد و به خلق، شناسايي، كسب و توزيع دانش مورد لزوم افراد؛ شكل مي دهد. بخشي از اين روش به كارگيري افكار همگان است كه عبارتند از : دانش ضمني كه البته انتقالش چندان آسان نيست، هم چون تجارب شق ديگر ساده سازي دانش است ـ بدين ترتيب كه دانش را در يك قالب و روشي سيستماتيك و در قالب اعداد و ارقام، تشريح مي شود.

تعريف كاربردي دانش
سرمايه گذاري در علم، بهترين و بيشترين سود را به بار مي آورد.
بنيامين فرايفكين (benjamin franklin)

محققان، علاوه بر «اطلاعات» و «دانش» كه كم و بيش القاكننده مفهوم آگاهي و دانش هستند، از واژه هاي ديگري نيز استفاده مي كنند. مثلاً به تشريح مفاهيمي نظير : عقل، بصيرت، اراده، عمل و نظاير آن ها مي پردازند. در واقع براي حصول به هدف ها و مقاصد علمي تر، مفاهيمي داراي مرتبه بالاتر مانند حكمت و بصيرت در خود «دانش» مستتر تلقي مي شود پيتر دراكر(peter dracker).
«دانش» ، مخلوط سيالي از تجربيات، ارزش ها، اطلاعات موجود و نگرش هاي كارشناسي نظام يافته است كه چارچوبي براي ارزشيابي و بهره گيري از تجربيات و اطلاعات جديد به دست مي دهد. دانش، در ذهن دانشور به وجود آمده و به كار مي رود. دانش در سازمان ها نه تنها در مدارك و ذخاير دانش، بلكه در رويه هاي كاري، فرايندهاي سازماني، اعمال و هنجارها مجسم مي شود.
اگرچه به طور سنتي سرمايه ها را مشخص و ملموس مي دانيم، اما سرمايه «دانش» را نمي توان به راحتي تعريف كرد. درست مشابه ذره اي اتمي كه مي تواند موج يا ذره باشد بسته به اين كه دانشمندان چگونه وجود آن را دنبال كنند. دانش، به شكل هاي پويا و نيز انباشته و ايستا قابل تصور است.
دانش از اطلاعات و اطلاعات از داده هاي ريشه مي گيرند. تبديل اطلاعات به «دانش» در عمل بر عهده خود بشر است. اين تبديل ها از طيف زير ـ كه در انگليسي همگي با حرف (c ) شروع مي شوند ـ صورت مي پذيرند :
• مقايسه (comparison) : اطلاعاتي كه در مورد شرايطي خاص داريم، چه تفاوتي با اطلاعات مربوط به شرايط ديگر دارد؟
• عواقب (consequences) : از اطلاعات موجود، چه استنباطي مي توان براي تصميم گيري و اقدام به دست آورد؟
• ارتباطات (connections) : اين بخش از دانش چه ارتباطي با ديگر بخش ها دارد؟
• گفت و گو (conversation) : آشكار است كه اين عمليات دانش آفرين، بين انسانها صورت مي گيرد. ما معمولاً داده ها را در پرونده هاي آماري و مبادلات و اطلاعات را در پيام ها مي يابيم، اما «دانش» را از افراد با گروه هاي آگاه و حتي از روندهاي سازمان به دست مي آوريم. «دانش» از طريق رسانه اي ساخت مند (مثل كتاب و مدارك) و يا از شخصي به شخص ديگر (چه به صورت گفت و گو چه به شيوه (شاگرد و استادي) گسترش مي يابد.
دانش، برخلاف محصولات جديد، مي تواند موجب مزيت پايدار باشد. در نهايت همه رقبا، بها و كيفيت كالاهاي خود را به حد مطلوب رايج در بازار و به سطح كيفيت و قيمت هاي شركت هاي پيشرو مي رسانند، ولي تا زماني كه اين اتفاق بيفتد، شركت هاي بهره ور از مديريت دانش و غناي علمي (دانش)، خود را به پله اي بالاتر رسانده و به درجه بالاتري از كيفيت، ابداع و كارآيي خواهند رسيد. مزيت هاي ناشي از توجه به «دانش» ، پايدار هستند، زيرا هم سود بيشتري عايد شركت مي كنند و هم مي تواند به صورت رويه اي خاص ادامه يابند. برخلاف سرمايه هاي مادي كه درصورت استفاده از ارزش آنها كاسته مي شود، ارزش سرمايه دانش همراه با استفاده اي كه از آن مي شود افزايش مي يابد. تفكرات جديد باعث پيدايش تفكراتي جديدتر شده و «تسهيم دانش» در حالي كه مالك آن، «دانش» خود را از دست نمي دهد. دريافت كننده را نيز غني مي سازد. ( مزيت علمي مزيتي پايدار است ) . استعداد توليد افكار جديد از طريق بهره گيري از ذخاير دانش موجود در همه شركت ها، در عمل نامحدود به نظر مي رسد. به ويژه اگر به كاركنان شركت اجازه و فرصت تفكر، مطالعه و گفت وگو با ديگران داده شود. پل رومر (paul romer) كه از منتقدان «اقتصاد دانش» به شمار مي آيد، گفته است فقط منابع دانش، تفكرات، داراي استعداد نامحدودي براي رشد هستند.

شبكه هاي رايانه اي و تبادل دانش
بهاي اندك رايانه ها و شبكه ها، زير ساخت بالقوه اي براي تبادل اطلاعات و نيز فرصت ها و موقعيت هاي مهمي براي «مديريت دانش» ايجاد كرده است. قدرت حسابگري هاي رايانه ها ارتباط چنداني با كاركرد دانش ندارد، ولي قدرت ارتباطي و ذخيره سازي آنها توانمندي هاي مرتبط با دانش را افزايش مي دهد. رايانه ها و شبكه ها از طريق شبكه هايي ارتباطي مانند : اينترنت، اينترانت، گروه افزاري و پست الكترونيكي مي توانند با دانش كارها ارتباط برقرار كرده و دانش آنان را در اختيار نيازمندان به دانش قرار دهند. «ويدئو كنفرانس ها» و «حسابگري هاي چند رسانه اي» كه انتقال صدا و تصوير را همانند متون ممكن مي سازند، شرايطي را به وجود آورده اند تا ظرافت و غناي علمي دانش كارها به ديگران منتقل شود. حال با مرور اجمالي توضيحات اين قسمت مي توانيم دستورالعمل هايي را به شرح زير ارائه دهيم :

وعده ها و چالش هاي بازارهاي دانش
بركت از آن خداوند است، اما دانش در بازار خريداري مي شود.
آرتور. هيوكلاف (arthur hugh clough)

دانش، تند يا كند و مفيد يا مضر، در هر حال از درون سراسر سازمان ها عبور مي كند. دانش، مبادله، خريداري، معاوضه، يافته و يا ايجاد مي شود و براي انجام امور مختلف به كار مي رود. «دانش سازماني» برخلاف «دانش فردي»، پوياست و به وسيلة نيروهاي مختلف جا به جا مي شود. براي حركت روان تر و استفاده بهينه از دانش، مي بايستي نيروهاي محرك آن را بهتر شناخت.
نيروهاي بازار همانند نيرويي كه كالاهاي ملموس تر را به حركت وامي دارند، باعث تحرك دانش مي شوند. در سازمان ها، بازاري واقعي و اصيل براي دانش وجود دارد و مشابه بازارهاي كالا و خدمات، در بازار دانش نيز خريداران و فروشندگاني فعاليت دارند كه در حال كشمكش دائمي براي رسيدن به توافق هستند.
انسان ها دائم درجستجوي دانش اند، زيرا انتظار دارند كه هنگام كار، باعث موفقيت آنان شود. دانش، پرطرفدارترين داروي مجهولات و ابهامات است. همگي ما به هنگام رويارويي با مشكلي خاص، درپي شخصي مجرب مي گرديم تا در رفع آن كمك كند. ما وقتي دانش را ذخيره مي كنيم، انتظار سود نيز داريم. گرچه براي انجام اين معاملات در سازمان ها پول نقد دخالتي ندارد، اما اين موضوع در سامانه قيمت بازاري و پذيرش پرداخت ها يا تعهدات، تغييري به وجود نمي آورد. بازار دانش همانند ديگر بازارها، مكاني است كه در آن، شركت ها به تبادل منابع كمياب و ارزشمند كنوني يا آتي مي پردازند.
درك وجود بازارهايي فعال در زمينه دانش امري بسيار مهم براي موفقيت «مديريت دانش» در سازمانهاست. بسياري از طرح هاي دانش بر درك مدينه فاضله (آرمان شهر) استوار است كه در آن، دانش بدون هيچ اجباري حركت كرده و كساني كه از آن بهره برداري مي كنند، به آن چه كه با تبعيت از آن به دست مي آورند يا از دست مي دهند، اهميت نمي دهند. اكثر شركت ها، پست هاي الكترونيك و برنامه هاي همكاري را ارائه مي دهند و انتظار دارند دانش به خودي خود به سوي آنها سرازير شود و هنگامي كه اين انتظار تحقق نمي يابد، برنامه ها يا تمرين هاي ناكافي را مقصر شمرده و اين حقيقت را نفي مي كنند كه : «انسان ها هيچ گاه حاضر به از دست دادن دارايي هاي ارزشمند خود (از جمله دانش) نيستند، مگر آن كه ما به ازايي در برابر آنها دريافت كنند». اين واقعيت به ويژه در فضاي تجاري حال حاضر صدق مي كند. نبايد انتظار داشت كه يك فروشنده خودرو حق خود را مطالبه نكند و به خاطر درخواست خريد خودرو كم قيمت از سوي ما، خودرو گران بهاي خود را به قيمتي نازل بفروشد. از سوي ديگر، فروشنده نيز انتظار ندارد كه وارد فروشگاه او شويم، مبلغي پول در اختيارش بگذاريم و بدون خودرو خارج شويم. هيچ كسي به معاملات يك طرفه در بازار اعتقادي ندارد.
به عقيدة صاحب نظران، تنها راه موجود براي كاركرد مطلوب بازارها، پذيرش اين نكته است كه در درجه اول «بازار نيروهايي دارد». در درجه دوم مي بايستي بفهميم كه اين نيروها چگونه عمل مي كنند و در مرحله سوم نيز افزايش كارآيي بازار مي بايستي مورد توجه قرار گيرد. با بحث در خصوص مسائلي كه باعث كاهش كارآيي و يا ناكارايي غيراقتصادي شدن ـ بازار مي شوند، مي توان موانع مبادلات دانش و تبديل دانش شركت به ارزش را مشخص كرده و الگويي كلي براي افزايش كارآيي آن تدوين كرد.
( نخستين گام در هر حركت دانشي، آگاهي از وجود بازارهايي براي دانش است ) .

مزاياي جنبي بازار دانش
دانش از ذهن هاي پويا سرچشمه مي گيرد.

بازار كارآمد دانش، به طور اعم بر كل فعاليت شركت و به طور اخص بر كار فرد فرد اعضا و كاركنان آن تأثير مي گذارد، به همه آنان سود مي رساند اثربخشي، كارآيي و بهره وري را افزايش مي دهد. به اين ترتيب، نوآوري ها از كاربرد دانش موجود و خلق نظرات جديد در بازار دانش، ريشه مي گيرند و خريداران، فروشندگان و واسطه هاي دانش مورد نياز به دليل تسهيم دانش، قيمتي مناسب را به شكل پيشرفت در كار و يا كسب موقعيت بهتر، دريافت مي دارند.
بازار موفق دانش، علاوه بر تأمين هدف اصلي كه دسترسي به دانش مورد نياز است، مزاياي جانبي ديگري نيز دارد. اين مزايا كه آن ها را «مزاياي غيربازاري» مي ناميم، در هر حال باعث موفقيت و پيشرفت شركت مي شوند.

روحيه بالاي نيروي كار
بازار سالم دانش يعني بازاري كه در آن، كارمندان و كاركنان شاهد ارزش قائل شدن ديگران براي دانش خود باشند و بدانند كه آنان نيز به هنگام نيازشان به كمك تخصصي در سازمان همكاري مؤثر خواهند كرد، در مقايسه با افرادي كه بر اثر نبود ارتباطات، اتلاف تلاش ها و تصميمات ناپخته، از كارشان ناراضي هستند، از كار خود راضي تر بوده و حتي سخت تر كار مي كنند. بدبيني كارمندان «اين كه شركت ها هيچگاه كاري را صحيح انجام نمي دهند»، «هيچگاه از اشخاص مطلع و دانا سؤال نمي شود» ، «افراد پوچ و بي دانش هميشه ارتقاي درجه مي گيرند» مي تواند آثاري بسيار مخرب بر موفقيت شركت داشته باشد.

اندوخته غني دانش
بازارهاي دانش بر خلاف بازارهاي كالا، با هر مبادله اي كه صورت مي گيرد بر سرمايه كلي دانش سازمان مي افزايند. فروشنده دانش با عرضه كالاي خود، دانش خويش را از دست نمي دهد. او با عرضه دانش نه تنها بر اندوخته كلي دانش سازمان مي افزايد، بلكه چه بسا برخي از كاستي هاي علمي خود را اصلاح كرده و در عين حال باعث دانش آفريني يا دانش زايي مي شود. دانش دريافتي در كنار دانش موجود، تعامل، تفكر و نظرات جديدي را ايجاد مي كند كه نه خريدار و نه فروشنده قبلاً احاطه اي بر آنها نداشته اند. يكي از منابع اصلي دانش جديد تحت عنوان «دانش آفريني» است.
دانش آفريني
لحظه هاي تلخ، ارزش علمي دارند. يادگيرنده خوب، هيچ گاه اين لحظه هاي ناب را از دست نمي دهد.
ralph waldo emerson رالف والد و امرسون

همه سازمان هاي سالم دانش را خلق و از آن استفاده مي كنند. سازمان ها بر اثر تعامل با محيط پيرامون خود، اطلاعاتي را جذب و آن ها را به دانش تبديل مي كنند. سپس اين دانش را با تجربيات، ارزش ها مقررات داخلي خود درهم مي آميزند تا به اين ترتيب مبنايي براي اقدامات خود به دست آورند. سازمان هاي سالم، مسائل را حس مي كنند و به شرايط پاسخ مي دهند. سازمان بدون دانش نمي تواند خود را سازمان داده و به عنوان شركتي زنده و پويا، حفظ كند.
آن چه كه بسيار مهم است «آگاهي» و «دانش آفريني آگاهي» و «دانش آفريني آگاهانه» است، يعني همان فعاليت هاي مشخصي كه انجام مي دهند و طرح هايي كه براي افزايش سرمايه دانش شركت اجرا مي كنند. به طور كلي، اين امور كمترين فعاليت هاي نظام يافته در زمينه «مديريت دانش» بوده اند.

كسب دانش
به هنگام صحبت درباره «دانش آفريني»، به همان اندازه كه منظور «دانش كسب شده» به وسيله شركت است، «دانش خلق شده» در درون آن نيز مدنظر است. «دانش كسب شده» حتماً نبايد دانشي تازهخلق شده در جهان باشد، بلكه ممكن است صرفاً براي سازمان دانشي نو به شمار آيد. شركت ها به دلايلي مختلف شركت هاي ديگر را مي خرند؛ مثلاً به منظور كسب درآمد بيشتر، رسيدن به اندازه اي راهبردي، يافتن تركيب محصولات جديد، دستيابي به بازارهاي جديد و بهره برداري از تخصص مديران ارشد (البته با توجه به مقوله كسب دانش). شركت هاي خريدار گاهي با توقع كسب سود بيشتر از طريق افزايش دانش شركت خريداري شده به سرمايه دانش خود، بها و قيمت بيشتري بابت خريد
شركت پرداخت مي كنند. خريد «لوتوس» به وسيله «آي. بي. ام» در 1995 شاهد مثالي تازه در تأييد اين نوع خريدهاست.
آي. بي. ام، مبلغ 5/3 ميليارد دلار يعني 14 برابر بيش از ارزش دفتري شركت لوتوس (250 ميليون دلار) براي به دست آوردن آن پرداخت كرد. واضح است كه آي. بي . ام اين بها را براي به دست آوردن درآمدهايي نپرداخته است كه «لوتوس» با عرضه «نوتز (nnotes)» و ديگر محصولات جديد خود كسب مي كرد. 25/3 ميليارد دلار بهاي اضافه اي كه آي.بي.ام به لوتوس پرداخته است، نشان مي دهد كه دانش منحصر به فرد لوتوس در مورد نوتز و ديگر كاربردهاي مشترك نرم افزاري از نظر آي.بي.ام بسيار ارزشمند بوده است. در واقع مغزهايي كه «نوتز» را به وجود آورده اند، از نرم افزارهاي ياد شده باارزش ترند، چرا كه از قدرت پيش بيني نسل بعدي نرم افزارهاي ارتباطي و تسهيم اطلاعاتي برخوردار بوده و داراي مهارت ها، تجربيات و خلاقيت هايي هستند كه «آي.بي.ام» براي استفاده از دانش خود به منظور ورود به دنياي جديد نرم افزارهاي گروهي، به آنها نياز دارد. نظر و عقيده ضمني «آي.بي.ام» اين است كه توانايي هاي «لوتوس»، در واقع دانش آن، خالق ارزش هايي بيش از نتيجه حسابگري هاي محض مالي است.
اصولاً شركت ها در چارچوب فرهنگ خاص خود به خلق دانش مي پردازند، بنابراين «فرهنگ» همواره بيش از ديگر منابع سازماني در برابر انتقال دانش مقاومت مي كند.
تلاش براي اندازه گيري ارزش دانش، حداقل نشان دهنده آن است كه دانش نوعي سرمايه و دارايي تلقي مي شود و در عين حال اندازه گيري كمّي آن كاري دشوار است. «سيد شافلر
sid schoeffler» مشاور در ارزيابي دانش و يكي از مبتكران روش «پيمز pimes» كه شيوه اي براي سنجش موفقيت هاي راهبردهاي بازاريابي است، ثابت كرده است كه ترازنامه شركت تنها 20 تا حداكثر 25 درصد از ارزش واقعي شركت را نمايش مي دهد. به بياني ديگر، به عقيده او راه مشخص و قابل قبولي براي تحليل دقيق ارزش بخش اعظم شركت وجود ندارد. مؤسسه هاي تجاري و اقتصادي مثل (fasb) ، (gatt) ، (oecd)، (ec)و سازمان هاي دولتي امريكا، در حال صورت بندي آرايه هايي بر پايه اطلاعات مالي موجود به عنوان سيستم هاي مقدماتي براي ارزيابي دانش هستند. با ادامه اين تحقيقات و به دست آمدن ابزارهاي تحليلي بهتر، بازار شركت ها از كارآيي بيشتري برخوردار خواهد شد و خريدهاي انجام شده بر پايه دانش قابل اندازه گيري، رو به فزوني خواهد نهاد.

اگر دست اندركار دانش باشيم، ضرب المثل
معروف «دزدي خوب، نيمي از كار است»
را منطقي درست تلقي خواهيم كرد.

ممكن است متوجه نباشيد كه دانش مورد
نياز خود را قبلاً از در بيرون رانده ايد.
اصول اوليه رمزگذاري دانش
نخستين مشكل مطرح در رمزگذاري اين است كه دانش را چگونه رمزگذاري كنيم تا ويژگي هاي متمايز خود را از دست ندهد و در ضمن به اطلاعات يا داده هايي مثبت تبديل شود. به بياني بهتر، دانش به ساختار نياز دارد، ولي ساختار زياد قاتل دانش است. شركت هايي كه مي خواهند در رمزگذاري دانش موفق باشند بايستي چهار اصل زير را مدنظر قرار دهند :
1. مديران مي بايستي مشخص سازند كه دانش رمزگذاري شده بايد به كدام هدف هاي تجاري معطوف باشد (مثلاً شركت هايي كه دغدغه آنها نزديكي بيشتر به مراجعان است، شايد رمزگذاري دانش مربوط به مراجعان خود را مقرون به صلاح بدانند).
2. مديران مي بايستي بتوانند دانشي را كه آنان را به هدف هاي مورد نظرشان هدايت مي كند در هر شكلي كه هست به درستي شناسايي كنند.
3. مديران دانش بايد فايده و ارتباط دانش با هدف ها را مبناي رمزگذاري آن قرار دهند.
4. رمزگذاران بايد وسيله اي مناسب براي رمزگذاري و توزيع دانش عرضه كنند.
يافتن منابع دانش براي رمزگذاري آن بي ترديد از اهميت بالايي برخوردار است. اگر ندانيم منشاء دانش كجاست و آن را نيابيم، مثل اين است كه ندانيم خود دانش چيست. طراحي نقشه منبع دانش شركت بخش مهمي از روند رمزگذاري است. به محض يافتن منبع دانش مي بايستي آن را براي درك اهميت. كاربرد و كيفيت آن در سازمان ارزشيابي كنيم. آيا منشاء دانش مورد نظر، دانش مكتوم، غني و پرورش يافته يك متخصص است يا دانش صريح، كلي و مبتني بر قوانين؟ يا مابين آنها قرار دارد؟ اين كه آيا مي بايستي در دانش دخل و تصرف كرد، به اهميت آن بستگي دارد، بي گمان آن چه بايد با دانش انجام دهيم، به نوع آن بستگي دارد. ارزشيابي دقيق اگر چه كار زيادي مي برد. به مهارت مهم و دانش شركت نياز دارد و بسيار پرهزينه است، اما براي رمزگذاري موفقيت آميز دانش شركت اجتناب ناپذير به نظر مي رسد. هزينه بالاي ارزشيابي، دليل عمده تأكيد بر هدف يا هدف هايي مشخص است.

نقش ها و مهارت هاي مديريت دانش
با دانش ديگران مي توانيم صاحب دانش شويم، ولي با عقل ديگران نمي توانيم عاقل شويم.
ميشل دِمونتان michel de montain

به منظور پاگرفتن مديريت دانش، سازمان ها بايد مجموعه اي از وظايف و مهارت ها را در زمينه دريافت، توزيع و استفاده از دانش ايجاد كنند. وظايف راهبردي و رهيافتي زيادي براي تحقق يافتن وجود دارد و اين فرض كه شركت به راحتي مي تواند فعاليت هاي مديريت دانش خود را در صدر بقيه رهيافت ها قرار دهد، فرضي غيرواقعي به نظر مي رسد. همان گونه كه مي دانيم، تنها انسان ها ارزش افزودهاي را مي آفرينند كه داده ها و اطلاعات را به دانش تبديل مي كند. موفق ترين سازمان ها، آن هايي هستند كه مديريت دانش را به جزئي از كار كاركنان خود تبديل كرده اند. البته معمولاً «مديريت دانش» از طريق انجام وظيفه تمام وقت تعدادي از كاركنان ستادي دانش كار، مي تواند به پديده اي فراگير تبديل شود.

كاركنان دانش مدار
كارشناسان و متخصصان، نقش عمده اي در موفقيت مديريت دانش ايفا مي كنند، اما فعاليت ها و نگرش هاي كساني كه براي انجام كارهايي غير از مديريت دانش حقوق مي گيرند، در موفقيت اين نوع مديريت نقشي مهم تر دارد. مديران برنامه ريزي، تحليل گران تجاري. مهندسان طرح و توليد و حتي منشي ها و مستخدمان، از جمله مهمترين مديران دانش به شمار مي آيند. تمام آن ها در كارهاي روزانه خود به خلق، جستجو، تسهيم و استفاده از دانش احتياج دارند. به اين ترتيب، شكي نيست كه مديريت دانش بايد بخشي از وظايف همه كاركنان بدل شود.
اگرچه بسياري از سازمان ها و شركت ها ادعا مي كنند كه دانش كاركنان، منبعي با ارزش است، اما غالباً همّ خود را بر توسعه فعاليت هاي دانش گراي كاركنان متمركز نمي كنند.

كاركنان مديريت دانش
اولين وظايف هر فرد متعهد به دانش، با كارهاي روزمرة مديريت دانش ارتباط دارد. بعضي از اين كارها كاملاً فني هستند؛ نوشتن html و perlهاي مكتوب براي پايگاه هاي وِب، ساخت يا بازسازي پايگاه دانش، نصب و نگهداري نرم افزارهاي دانش محور (مانند لوتوس نوتز)، نمونه اي از اين نوع كارهاي فني است.
كارهاي روزانه دانش، كارهايي معمولي هستند اما مديريت دانش، مستلزم انجام كارهاي جالب و جديد است. هماهنگي، كتابداري، گزارشگري، ويرايشگري، گردآوري دانش و نظايرآنها، نمونه هايي از اين نوع كارها هستند.
كارهاي مديريت دانش به سرعت رو به افزايش هستند. شركت مشاوره اندرسون، داراي بيش از 200 مورد از اين نوع كارهاست.
كارهاي «مديريت دانش» شركت هاي ارنست ويانگ، مك كينزي و مشاوره آي. بي.ام نيز احتمالاً نزديك به همين تعداد خواهد شد. «كوكاكولا» داراي 40 سمت و «هيولت پاكارد» نيز حدود 20 تا 30 سمت دانشي دارد. اين شركت، داراي مديران دانش است كه وظيفه آنها جذب، ذخيره سازي و حفظ دانشي است كه ديگران توليد مي كنند.

مدير ارشد دانش
به تازگي بسياري از شركت هاي امريكايي و معدودي از شركت هاي اروپايي، به استخدام «مديران ارشد» دانش براي هدايت امور مديريت دانش خود پرداخته اند. در برخي از اين شركت ها، سمت هايي نظير «مسؤولان ارشد آموزش» ايجاد شده است. اين مسؤوليت ها نقش هايي مربوط به همين مباحث بوده و شامل مديريت دانش و ترويج يادگيري سازماني مي شوند. اين سمت ها، سمت هايي مديريتي در سطوح «رؤساي ارشد اطلاعاتي»، «رياست دواير منابع انساني سازمان» و «رهبري واحدهاي تجاري و عملياتي» هستند. ديگر مسؤوليت هاي مربوط به اين زمينه ها عبارتند از : مديريت سرماية فكري (سمتي در «اسكانديا» يكي از شركتهاي بيمه سوئدي) مديريت انتقال دانش (آزمايشگاه هاي «باكمن») و مديريت جهاني سرمايه فكري، مديريت سرمايه فكري (شركت شيميايي «داو»).
يك مدير ارشد در هر سازمان، مي بايستي :
• دانش و يادگيري آن را تبليغ يا حمايت كند. به خصوص با توجه به اهميت دانش براي راهبردها و فرايندهاي شركت هاي كنوني، دگرگوني هاي درازمدت در فرهنگ هاي سازماني و رفتارهاي فردي مربوط به دانش، امري ضروري است.
• زير ساخت هاي دانشيِ مناسبي مانند كتابخانه ها، پايگاه دانش، «شبكه هاي تعاملي رايانه انسان»، مركز تحقيقاتي و ساختارهاي سازماني دانش محور را براي سازمان طراحي كرده، آن ها را به مرحله اجرا در آورده و بر عملكرد صحيح آنها نظارت كند.
• روابط خود را با عرضه كنندگان اطلاعات و دانش (مانند شركاي دانشگاهي يا شركت هاي ارائه دهنده خدمات اطلاعاتي) به خوبي تنظيم كرده و با آن ها به توافق هايي در زمينه همكاري دست يابد.
• فرايندهاي ايجاد و استفاده از دانش را از طريق تغذيه شبكه هاي مربوطه توسط اطلاعات مرتبط با مواردي مانند محصولات جديد، تحقيقات بازار و راهبردهاي تجاري، تقويت كرده و در صورت لزوم بهبود كاركرد اين فرايندها را در جاي جاي شركت تسهيل كند.
• شيوه هايي را براي رمزگذاري و به كارگيري دانش ابداع كند. اين رويكردها بايد بر دسته بندي هاي اساسي مربوط به شركت و نيز در برگيرنده نقشه ذخاير دانش و چارچوب هاي دانشي آينده، تأكيد ورزد.
• ارزش دانش را با استفاده از شيوه هاي سنتي و مالي يا به وسيله «مديريت حكايت» بسنجد و به درستي مورد استفاده قرار دهد. اگر سازمان ، ارزش «مديريت دانش» را به خوبي درك نكند، انجام وظايف مربوط استمرار نخواهد داشت.
• مديران حرفه اي دانش در سازمان را هدايت كند و در آنان روحيه كار گروهي را به وجود آورد.
• تدوين راهبرد دانش سازمان را هدايت كند طي اين راهبرد، منابع سازمان را بر زمينه هاي نيازمند به بيشترين توجه و فرآيندهاي دانشي كه تا حصول به وضع مطلوب فاصله زيادي دارند، معطوف سازد.
سه مورد از مهمترين مسؤوليت ها عبارتند از : «ساختن فرهنگ دانش» ، «خلق زير ساخت مديريت دانش» و «وادارساختن دو مورد قبلي به سوق دهي اقتصادي». آن دسته از عوامل فرهنگي كه معمولاً در درازمدت تغييراتي را ايجاد مي كنند، احتمالاً به نوع افراد استخدام شده و اصولاً به دلايلي كه افراد استخدام شده از ابتدا براي همكاري با سازمان داشته اند، بستگي دارد. البته شركت مي تواند در كوتاه مدت «فرهنگ دانش» را با ابزارهايي چون آموزش، اجراي طرح هاي انگيزشي و برنامه ها و الگوهاي مديريتي حاكم كند.
مديريت دانش، حتي در صنايعي كه در نگاه اول ارتباطي با دانش ندارند (بيمه) عرض اندام كرده است (اسكانديا در سوئد لينكن نشنال لايف در امريكا). به تازگي چند شركت كانادايي سمت هايي مانند «مديريت ارشد دانش» ايجاد كرده اند، اما خدمات بيمه عملاً شامل بسياري از حوزه هاي مهم دانش مي شود. «دانش بيمه گري» ، «دانش برآورد خسارت» و «دانش سرمايه گذاري» نمونه هايي از حوزه هاي دانش در صنعت بيمه تلقي مي شوند.
چهار سطح براي مسؤوليت هاي مديريت دانش مشخص شده است :
1ـ كاركنان صف كه بايد دانش را در وظايف روزانه خود اداره كنند. 2ـ كاركنان مديريت دانش. 3ـ مديران طرحهاي دانش. 4ـ مديران ارشد دانش.
بايد به خاطر داشت كه مديريت دانش هنوز مبحثي جديد است و به طور مقدماتي در شركت هايي با محيط كاري و سازماني به شدت در حال دگرگوني اعمال شده است. بنابراين، شركتي كه مي خواهد براي اولين بار دانش خود را مديريت كند، بايد هماهنگ با شرايط و در صورت لزوم حتي به صورت مكرر نظام مديريت دانش خود را تغيير دهد. يكي از پژوهشگران در مورد ساختارهاي سازماني شركت هاي مبتلا به دگرگوني هاي سريع گفته است :
«اهميت محوري شبكه هاي غيررسمي در شركت هاي داراي فن آوري بالا، ناشي از اين واقعيت است كه بهره وري (سازمان ها، شركت ها ونظاير آن ها ) دانش محور به توانايي ها، تعهدات، انگيزه ها و ارتباطات كارمندان بستگي دارد. كاركنان اين مجموعه ها را نمي توان با عناوين، سمت ها و مسؤوليت هاي از قبل تعيين شده در يك سلسله مراتب خشك قرار داد و برنامه ريزي كرد. از سوي ديگر، دگرگوني هاي پيوسته معمولاً سمت ها و مناصب نهادينه شده را از دور خارج مي كند

يكي ازدلايل خوب اعمال نشدن مديريت دانش در گذشته اين بود كه واقعاً كسي مسؤول و متولي آن نبود.

فن آوري هايي براي مديريت دانش
خطر واقعي اين نيست كه رايانه ها همانند انسان ها فكر كنند، خطر واقعي اين است كه انسان ها هم چون رايانه ها بينديشند.
sydney j. harris سيدني جي. هريس

مديريت دانش بسيار فراتر از فن آوري است، اما بي ترديد «فن آوري دانش» بخشي از مديريت دانش است. بديهي است كه در دسترس قرار گرفتن چند فن آوري جديد مثل «لوتوس نوتز» «شبكه وب» باعث تسهيل و تسريع نهضت مديريت دانش مي شود. البته دانش و ارزش هاي مهار آن از ديرباز براي بشر شناخته شده، اما فن آوري هاي نوين آتش دانش را شعله ورتر ساخته اند.
فن آوري دانش در جاي جاي شركت هيولت پاكارد ريشه دوانيده است. مديران سامانه هاي (سيستم هاي) اطلاعاتي اين شركت (به ويژه در 1995) به تدريج دريافتند كه رشد واقعي كاربردها كمتر به داده ها و بيشتر به «مديريت دانش»، «تخصص»، «مدارك و اسناد» حاوي آن ها بستگي دارد.
امروزه، «هيولت پاكارد» نمايش گر واقعي مديريت دانش مبتني بر «وب» است. سامانه «شريك فروش هاي الكترونيكي» electronic sales partner (esp) اين شركت حاوي صد هزار سند است و با اين حجم از اسناد خود، جريان فروش را براي فروشندگان سامانه هاي رايانه اي «هيولت پاكارد» تسهيل مي كند.
با توجه به آن چه گفته شد، آشكار است كه مفهوم مديريت دانش نه تنها در هيولت پاكارد بلكه در بسياري از شركت هاي ديگر، بدون فن آوري هاي مبتني بر دانش از توانمندي هاي بسيار محدودي برخوردار خواهد بود. بيشترين ارزش فن آوري در مديريت دانش، افزايش قابليت دسترسي به دانش و تسريع انتقال آن است. فن آوري اطلاعات، امكان بيرون كشيدن دانش را از ذهن صاحب دانش فراهم مي آورد.

سامانه هاي سيستم كاردان و هوش مصنوعي
مديريت دانش به ويژه در سال هاي اخير، بيش از هر زمان ديگر توجه محققان را به خود جلب كرده است. از ده ها سال پيش تاكنون تلاش هاي زيادي براي استفاده از فن آوري در زمينه جذب و استفاده از دانش صورت گرفته است. اين تلاش ها تحت عنوان «هوش مصنوعي» معمولاً بر مديريت حوزه هاي محدود دانش، مانند تركيب رايانه ها يا تشخيص نوعي بيماري خاص، متمركز بوده اند.
همانند بسياري از ديگر زمينه هاي فن آوري، توقعات زيادي از فن آوري دانش وجود داشته و با شدت گرفتن عادت به استفاده از سامانه هاي كاردان، مثلاً ميل به بهره گيري از فن آوري دانش نيز افزايش يافته است.
نوآوري هاي فني آينده، مثل افزايش سرعت و پيچيده ترشدن رويه هاي جستجوگري، احتمالاً شبكه جهاني ارتباطات را به منبع دانش مفيدتري تبديل مي كنند، اما ظهور واسطه هاي انساني اينترنت كه از توانايي يافتن موارد مفيد و با كيفيت برخوردارند، ارزش اينترنت را به عنوان نوعي وسيله دانش، در مقايسه با ديگر پيشرفت هاي فني افزايش مي دهد.
در گذشته، ذخاير يا انبارهاي انباره هاي دانش عمدتاً بيرون از سازمان ها قرار داشتند و از آن ها براي دستيابي به «اطلاعات رقابتي»، «دانش بازار» يا «دانش فني» ، «حقوقي» يا «تجاري» بيروني استفاده مي شد. اكنون بسياري از شركت ها در حال ايجاد ذخايري براي دانش نظام يافته و داراي منشاء داخلي هستند. آن ها انباره هايي داخلي براي «دانش محصولات داخلي»، «دانش بازاريابي»، «دانش مشتريان» و مواردي از اين دست به وجود مي آورند.

سامانه هاي (سيستم هاي) دانشي زمان واقعي
شركتي به نام «پريموس» (primus) برنامه اي براي دانش هاي مبتني بر زمان واقعي به نام «چاره ساز» solution buider طراحي كرده اند. اين برنامه براي كنسرسيومي متشكل از 60 شركت داراي فن آوري بالا طراحي شده است كه براي حل مشكلات مراجعان در زمينه مديريت دانش و پشتيباني از آن ها با يكديگر هكاري مي كنند. «پريموس»، برنامه اي براي «مديريت دانش» پاسخ گويي به مراجعان (زمينه سازي به منظور پرداختن به ديگر دانش ها) با هدف تجزيه شرايط يا مشكلات به اجزاي دانش آن تدوين كرده است. (آن ها براي اين برنامه اسمي در نظر نگرفته اند، ولي مي توان آن را «تجزيه گراي اجزاي دانش» ناميد. تحليل گر سامانة پاسخ گوي مشتريان مي تواند دانش مربوط به مشكلات دريافت شده از مراجعان را طبقه بندي كند و يا دانش جديدي را در قالب هفت جزء يا هفت عبارت زير به مجموعه دانش بيفزايد:
1- هدف مورد نظر مشتري يا وظيفه اي كه مايل به انجام آن است ، اما نمي تواند. 2ـ واقعيتي در مورد محيط فن آوري مشتري. 3ـ علامت مشكل مشتري. 4ـ تغييري جديد در محيط فن آوري مشتري 5ـ علت احتمالي مشكل 6ـ نفي يا واقعيتي كه با مسئله كنوني بي ربط است. 7ـ تبيين كم و كيف مسئله
در حالي كه تحليل گر، اجزاي مشكلات را طبقه بندي مي كند. چاره ساز در پايگاه هاي اطلاعاتي حاوي راه حل ها، به جستجو مي پردازد تا را ه حلي متناسب با هر جزء را بيابد و با آن وفق دهد. از يك پايگاه اطلاعاتي هدف مند براي ايجاد ارتباطي پويا بين اجزا، استفاده مي شود تا راه حل هايي براي مشكلات مطرح شده شكل گيرد. اين سامانه، رويكردي قدرت مند و مردمي براي «مديريت دانش» است ولي نياز به توانايي زيادي براي طبقه بندي اجزاي دانش دارد كه همه افراد و كاربران داراي اين توانايي نيستند. تعدادي از شركت ها به استفادة آزمايشي از چاره ساز پرداخته اند، اما در مجموع اين برنامه تاكنون برنامه اي كاملاً قابل استفاده نبوده است.

طرح هاي عملي مديريت دانش
جهاني براي انديشه ها و دنيايي براي عمل وجود دارد.
ماتيو آرنولد mathew arnold

بحث در مورد «مديريت دانش»، معمولاً گفت و گوها را به سمت حيطه هاي فلسفي و انتزاعي سوق مي دهد. اين در حالي است كه مديريت دانش، دنيايي واقعي و ملموس دارد؛ جهان بودجه ها، ضرب العجل ها، سياست بازي هاي اداري و رهبري سازماني. اين طرح ها ، در بردارنده كوشش هاي سازمان براي استفاده عملي از دانش به منظور نيل به هدف هاي مورد نظر از طريق سازماندهي كاركنان، فن آوري اجزاي دانش است. مبادرت به انجام اين طرح ها به سرعت در جهان تجارت رواج مي يابد.
مديريت دانش داراي سه هدف بسيار كلي مي باشد :
1ـ تلاش براي ايجاد منابع، 2ـ مخازن يا انبارهاي دانش 3ـ كوشش براي ارتقاي فرهنگ ها وجود دانش
مخازن دانش عبارتند از :
1- دانش بيروني (هوش رقابتي)
2- دانش ساختمند دروني (گزاش هاي پژوهشي، نوشته ها و روش هاي مربوط به بازاريابي محصول محور).
3- دانش بي ساختار دروني (پايگاه هاي مباحثه اي مملو از دانشي كه گاهي «درس هاي آموخته شده» ناميده مي شوند).
كاميابي در طرح هاي مديريت دانش
چه عاملي باعث موفقيت «مديريت دانش» است؟ از آن جا كه عايدي هاي مالي ناشي از دانش را به سختي مي توان اندازه گرفت، بايد به نشانه هاي كلي تري از موفقيت توجه كرد.
چند شاخص تعيين كننده موفقيت مديريت دانش به شرح زير است :
• افزايش منابع مربوط به طرح كارمندگزيني و بودجه ها.
• افزايش حجم محتوا و كاربست دانش (تعدد مدارك و دفعات دسترسي به افراد براي مباحث طرح هاي دانش).
• احتمال طولاني ترشدن عمر طرح دانش از عمر يكي ـ دو نفر و به بياني ديگر سازماني شدن طرح.
• ايجاد احساس راحتي نسبت به مفاهيمي چون «دانش» يا «مديريت دانش» در سراسر سازمان.
• شواهدي دال بر اين كه مديريت دانش (اگر مركز سود تلقي شود) براي خود يا براي كل سازمان متضمن عوايدي است. رابطة ميان عايدي و مديريت دانش نبايد لزوماً آشكارا تصريح شود. اين رابطه مي تواند ذهني باشد.

عوامل مؤثر در توفيق طرح دانش
شاخص هايي كه در بالا توضيح داديم، فقط مشخص مي سازند كه طرح موفق بوده است يا خير، ولي عامل موفقيت را معرفي نمي كنند. محققان پس از دسته بندي طرح ها، سعي كردند بارزترين عواملي را كه در موفقيت آن ها مؤثر به نظر مي رسيدند، شناسايي كنند و به اين ترتيب 9 عامل مشترك بين طرح هاي موفق يافتند. اين مطالعه، جنبه اكتشافي داشت و عواملي را كه از نظر آنان مؤثر شناخته شدند، مي توان صرفاً فرصت هايي در مورد علت موفقيت طرح به شمار آورد.
با اين مقدمه، هر كدام از 9 عامل زير توضيح داده خواهد شد:
1ـ فرهنگ دانش محور 2ـ زيربناي سازماني و فني 3ـ حمايت مديريت ارشد 4ـ پيوند ارزشمند صنعت و اقتصاد 6ـ جزئي از فرايندگرايي 7ـ وضوح نگرش و بيان 8ـ ابزارهاي انگيزشي مهم 9ـ سطوحي از ساختار دانش 10ـ راه هاي چندگانه انتقال دانش

فرهنگ دانش محور
بر اساس برآورد محققان فرهنگ «دانش طلب» يكي از آشكارترين اركان اصلي موفقيت يك طرح است. همين عامل شديد مشكل ترين شرط براي موفقيت يك طرح دانش از آغاز اجراي آن به شمار آيد. اين عامل عناصر مختلفي دارد :
• نگرش مثبت يا تمايل به دانش : كاركنان، روشن و از لحاظ فكري كنجكاو هستند. آنان راغب و آزادند كه به اكتشاف بپردازند و مديريت به اقدامات دانش آفرين كاركنان خود بها مي دهد.
• غيبت ساكنان دانش در كوي فرهنگ : آدم ها از سازمان خود دلخوري ندارند و از اين كه ديگران را در دانش خود سهيم كنند، نمي هراسند.
• هماهنگي مديريت دانش با فرهنگ : نوع مديريت دانش با فرهنگ سازماني هماهنگي دارد.

جنبه هاي عملي مديريت دانش
غايت عظيم دانش، دانش نيست، عمل است.
توماس هنري هاكسلي thomas henry huxley

درباره مديريت دانش بايد آماده شنيدن اندرزهاي عملي روشني بود، مثلاً اين كه از كجا شروع شود؟ چگونه كمك گرفته شود؟ و از چه اشتباهاتي پرهيز كرد؟ لذا بايد «جا پاهايي» در رويكردهاي مديريتي جاري و نيز معرفي معدودي از كاستي هاي پرداخت.

آگاهي عمومي در زمينه مديريت دانش
در مديريت دانش اين كه آگاهي عمومي ، رايج در حال گسترش است خوشحال كننده به نظر مي رسد. اگر با دقت فكر كنيد، شما هم احتمالاً چنين احكامي را استنتاج خواهيد كرد كه :
• كار را بايد با دانش داراي ارزش بالا شروع كرد.
• ابتدا بايد يك طرح آزمايشي متمركز را شروع كرد و اجازه داد تا تقاضا، طرح هاي بعدي را فعالانه بطلبد.
• بايد در چند جبهه فعاليت كرد (فن آوري، سازمان، فرهنگ).
• چاره جويي براي مشكلات را نبايد آن قدر به تأخير انداخت كه كار از كار بگذرد.
• هر چه سريع تر بايد در سازمان كمك گرفت.
مديريت دانش، موضوع كاملاً جدي نيست و از تمامي منابعي كه شايد در سازمان وجود داشته باشد («مديريت سامانه هاي اطلاعاتي»، «مديريت تحول سازماني» و «روش هاي خوب مديريتي منابع انساني») سود مي جويد. اگر شركتي از كتابخانه خوبي بهره مي برد و پايگاه اطلاعاتي مكتوب و يا حتي برنامه هاي آموزشي كارايي دارند آن شركت احتمالاً در حال حاضر به شكلي در حال اعمال مديريت دانش است. آن چه شما لازم است، انجام دهند گسترش و توسعه اين فعاليتهاست تا بتوانند خود را «مدير دانش» بنامند.
به طور كلي هر شركتي بايد دربارة مواردي نظير اين كه مديريت چه دانشي را در اولويت قرار دهد؟ چگونه افراد را به مشاركت و استفاده از دانش تشويق كند؟ و چه عاملي را سبب موفقيت طرح در حوزه اي خاص قرار دهد، تصميم گيري كند.مشاوران مي توانند در طراحي و اجراي «سامانه هاي بزرگ دانش» ، «تهيه نقشه دقيق دانش»، «ارزشيابي وضعيت جاري دانش» و «آموزش اصول اساسي كار به مديران و كاركنان»، مؤثر واقع شوند.
«سامانه هاي اطلاعاتي» مي توانند به ايجاد زير بناي فن آوري كمك كنند. «منابع انساني» مي تواند در تشويق كاركنان به استفاده و تسهيم دانش و معرفي مراكز دانش ( اشخاص، گروه ها و شبكه ها ) مؤثر باشد. «بخش مالي و حسابداري» مي تواند به درك چگونگي ارزشيابي دانش و تلاش براي مديريت آن كمك كند. ديگر «حوزه هاي عملياتي سازمان» هم مي توانند به كسب تسلط بر زمينه هاي دانشي خاص، كمك كنند 0مثلاً «بخش بازاريابي و فروش» به كسب دانش مربوط به مشتريان؛ «بخش مهندسي و تحقيق و توسعه» به دريافت دانش محصولات و «بخش خدمات مشتريان» به تحصيل دانش مربوط به خدمات ياري مي دهند). وقتي مديريت دانش مطرح مي شود، نبايد هيچ قلمرويي مستثني شود. هر چه افراد يا گروه هاي بيشتري در كار شركت نمايند، احتمال موفقيت افزايش مي يابد.

آغاز به كار در زمينه مديريت دانش
مديريت دانش، مي بايستي كار را با مسئله تجاري مشخصي كه حل استفاده از علم را مي طلبند، آغاز كند. «روي گرداني مشتريان»، «محصولات ضعيف از لحاظ طراحي»، «ريزش نيروي انساني كليدي» و «نرخ برد» كمتر براي كارهاي خدماتي، از جمله مشكلات تجاري مشخصي هستند كه مي توانند بيان گر ضعف مديريت دانش باشد. رسيدگي به اين مشكلات، شناسايي و تشخيص اجزاي دانشي هر كدام و استفاده تجاري حل آن ها به عنوان توجيه گر فعاليت هاي دانش، به خوبي مي تواند راه استقرار مديريت دانش و پيشرفت آن را هموار سازد.
مديريت دانش، شامل بسياري از عمليات انتزاعي مي شود كه شايد نهايتاً به صورت رفتارهايي تغيير يافته و نتايجي ملموس (سود مالي) نمود نيابند. مثلاً تهيه نقش دانش به خصوص زماني كه همراه با جزئيات است، مي تواند وقت و پول هنگفتي را جذب كند.
براي پيشرفت در زمينه مديريت دانش، معمولاً بجاي تمركز بر يك مقوله، پيگيري چند مقوله در چند «جبهه فني»، «سازماني و فرهنگي» ، پيشنهاد مي شود. دانش، پديده اي بسيار پيچيده است و نمي توان به ريشه دواندن آن در يك قلمرو دلخوش كرد. البته مشكل استفاده از برنامه هاي چند وجهي اين است كه نتايج آنها ديررس بوده و از نتيجه طرحهاي يك وجهي نيز نامشخص ترند.

فن آوري ( تكنولوژي) technology
v فن آوري ، كاربرد علم براي حل مشكلات عملي است از اين رو تكنولوژي متكي بر دانش است.
v دانش نوعي معرفت و شناخت است در حالي كه فن آوري كاربرد اين شناخت است.
v علم زمينه اي ايجاد مي كند تا فن آوري در آن رشد كند.
توسعه جامعه تنها با ارتقاي سطح فن آوري امكان پذير است. فن آوري مجموعه اي از عوامل سخت افزاري يا تجهيزات، توانايي ها و مهارت هاي انساني، دانش فني، و توانايي هاي مديريتي و سازماندهي است. افزايش سطح فن آوري مستلزم رشد ارتقاي هماهنگ و سازگار تمام اجزاي آن است كه از طريق انتقال و توسعه داخلي فن آوري اتفاق مي افتد. نقش مديريت در فرآيند انتقال و توسعه فن آوري مهم و تعيين كننده است و مي توان آن را در چهار سطح كلان، 1ـ بخش علوم 2ـ تكنولوژي 3ـ بنگاه ها 4ـ خود حرفه و تخصص مديريت مطرح كرد.
فن آوري را قابليت كاربرد علوم در تامين خواسته هاي مادي و ذهني بشر مي دانند. با پيشرفت علوم، زمينه هاي بالقوه جديدي براي ارتقاي فن آوري پيدا مي شود. ميزان كالا و خدمات توليد شده سرانه در جوامعي كه به پيشرفت هاي تكنولوژيكي جديد دست يافته اند، از جوامع سنتي و عقب مانده فاصله زيادي گرفته است. در واقع توان كشورها و يا مؤسسات صنعتي و خدماتي در صحنه رقابت هاي مختلف اقتصادي، سياسي، فرهنگي و نظامي به توان تكنولوژيكي آن ها بستگي دارد.
تنها با ارتقاي سطح تكنولوژي در جامعه است كه افراد آن مي توانند به توليد بيشتر كالا و خدمات دست يابند و باعث كارآيي و اثربخشي سازمان خود شوند و با نظام دهي مناسب در زمينه هاي فرهنگي، سياسي و اجتماعي موجبات زندگي بهتر را براي خود فراهم نمايند. در صحنه رقابت هاي اقتصادي، سازمان ها و مؤسساتي كه به تكنولوژي برتر دست مي يابند، امكان بقا و رشد را مي يابند و سازمان ها و مؤسساتي كه از نظر تكنولوژي عقب بمانند از صحنه خارج مي شوند

تعريف تكنولوژي
از نظر لغوي، دانش فن (تكنولوژي) را مي توان شامل فنوني دانست كه توصيف، تاريخ، فلسفه، فنون و چگونگي تجسم و شكل گيري، نقل مكان و تكامل فعاليت هاي فني را در بر مي گيرد.
«دانش فن» در مقابل «فن» به معني يك تجربه مبتني بر قوانين غيرمستقيم، (سيستمي) قرار مي گيرد كه بيشتر با تفحص و تجسم بلافاصله واقعيت به دست مي آيد تا با يك تجربه متفكرانه. در نتيجه «دانش فني» عبارت است از شناختن سازمان يافته و شكل گرفته فنون، در صورتي كه در اصطلاح معمول، ندرتاً وجه تمايز بين اين دو رعايت مي شود و همواره «دانش فني» جايگزين «فن» شده است. «دانش فني» در اصل، ترجمه كلمه تكنولوژي مي باشد كه ريشه انگليسي دارد و تركيبي است از دو كلمه لاتين تكنو به معني فن و لوژي به معني مطلق يا دانش.
«دانش فن» را مي توان ويژگي ها يا فوت و فن انجام دادن يك فعاليت توليدي نيز دانست كه بيشتر شامل اطلاعات است تا ماشين آلات.
تكنولوژي تشكيل شده است از :
1- تكنولوژي متبلور شده در دست و ذهن انسان به صورت نيروي متخصص و كاربردي.
2- تكنولوژي متبلورشده در ابزار توليد
3- تكنولوژي مكتوب به صورت نوشته هاي علمي و اسناد و مدارك و طرح و نقشه و …
براي دستيابي به تكنولوژي، لازم است بر مجموع عوامل تشكيل دهنده آن دست يابيم.
تكنولوژي، مفهومي بسيار وسيع تر از ماشين آلات و تجهيزات دارد و انواع و اجزاي گوناگوني را در بر مي گيرد. چون عمليات يك مجموعه بر هم اثر مي گذارند، لذا انواع تكنولوژي هاي مورد استفاده در مجموعه، بر نتايج حاصل از يكديگر اثر مي گذارند و هماهنگي بين اين تكنولوژي ها لازم است تاسازمان به كارآيي و اثربخشي مطلوب دست يابد. پيشرفت نامتناسب در يك جزء از اجزاي يك تكنولوژي ، به علت ناهماهنگي با اجزاي ديگر موجب كسب نتيجه دلخواه نمي شود.
بقا و رشد يك مؤسسه به «توان رقابتي» آن مؤسسه در انجام فعاليت هاي خود و ايجاد مازاد بستگي دارد. توان رقابتي موسسه نيز به تكنولوژي هاي مورد استفاده اش بستگي دارد. بنابراين تكنولوژي و پيشرفت تكنولوژي هاي مهم در فعاليت هاي يك مؤسسه كليد موفقيت آن مؤسسه است.
هر چقدر يك تكنولوژي در ايجاد مزيت رقابتي در يك مؤسسه مهم تر باشد، توسعه، آن تكنولوژي براي موسسه از اهميت بيشتري برخوردار است. و برعكس، اگر يك تكنولوژي در افزايش توان رقابت و ايجاد مزيت براي يك مجموعه مؤثر نباشد، پيشرفت آن براي آن مجموعه ارزشي ندارد و لذا به طور مستمر از طرف آن مجموعه حمايت نمي شود.
برنامه ريزي و اولويت بندي براي توسعه و پيشرفت تكنولوژي يك مجموعه بايد با توجه به نقش و اهميت فعاليت ها در ايجاد توان رقابتي در مجموعه انجام شود تا توسعه تكنولوژي به بهبود راندمان در انجام آن عمليات و افزايش مازاد توليدي توسط مؤسسه منجر شود و امكان تخصيص منابع بيشتري براي توسعه هاي بعدي تكنولوژي را فراهم آورد.
• تكنولوژي، جهان امروز را يكپارچه كرده است.
• تكنولوژي كامپيوتر، انقلابي در سيستم هاي توليد ايجاد كرد، به اين معني كه بشر از توليد محصول واحد، دسته اي و انبوه به توليد قابل انعطاف رسيد.
نقش مديريت در افزايش سطح تكنولوژي
مديريت هر مجموعه با تدوين هدف ها، تنظيم برنامه ها و تخصيص منابع، سازماندهي، تامين و پرورش نيروي انساني، ايجاد انگيزش و رهبري و سرانجام، نظارت و ارزيابي فعاليت هاي يك مجموعه در بقا و رشد و تحول آن مجموعه نقش اساسي دارد. تكنولوژي و پيشرفت هدفمند آن، كه از عوامل مهم بقا و رشد يك مجموعه است، نيز تحت تأثير نقش مهم و تعيين كننده مديريت است. نقش مديريت در انتقال و توسعه تكنولوژي فقط در سطح بنگاه ها و مؤسسات اقتصادي، اجتماعي مهم نيست. بلكه مديريت در سطوح مختلف اداره جامعه در انتقال و توسعه تكنولوژي نقش دارد. شكل شماره (9) سطوح مختلف مديريتي را كه در ارتقاي سطح تكنولوژي نقش دارند نشان مي دهد. شرح نقش عمده و مهم هر يك از سطوح مزبور به قرار ذيل است :

انواع استراتژي هاي تغيير
با توجه به اين كه بيشتر تغييرات برنامه ريزي شده از نوع تدريجي هستند، مديران براي سودجستن از مزاياي استراتژيك مي توانند در سازمان چهار نوع تغيير ايجاد كنند. اين چهار نوع تغيير در نمودار شماره 10 ارائه شده است. آن ها عبارتند از : 1ـ كالاها و خدمات، 2ـ استراتژي و ساختار 3ـ مردم و فرهنگ، 4ـ تكنولوژي. اين عوامل بستري ارائه مي كنند كه مي توان با توجه به چهار نوع تغيير در محيط رقابت بازار جهاني و در سطح بين المللي ايستادگي كرد. هر شركتي از نظر «محصولات و خدمات»، «ساختار و سيستم ها»، «كاركنان و اعضاي سازمان» و «تكنولوژي»، تركيبي خاص دارد. به هنگام ايجاد تغيير بايد نوع بازارهايي كه شركت مزبور در آن ها فعال است، مورد توجه قرار داد.
• تغيير در كالاها و خدمات. تغيير در محصولات و خدمات مربوط به «ارائه محصولات جديد»، «تغيير در شيوة توليد» يا به طور كامل «راه اندازي خطوط جديد» توليد مي شود. معمولاً براي افزايش سهم بازار يا ايجاد بازار، دستيابي به مشتريان جديد محصولات تازه اي توليد و عرضه مي شوند. براي مثال شركت خودروسازي «جنرال موتورز» خودرو جديدي به نام «ساترن» توليد و به بازار عرضه كرد. ارائة نوعي خدمت جديد در دانشگاه مي تواند به صورت درس هايي بدون واحد (صفر واحدي) باشد كه براي بزرگسالان ارايه مي شود.
• تغيير در تكنولوژي. اين نوع تغيير در رابطه با فرايند توليد سازمان صورت مي گيرد كه شامل دانش، آگاهي و مهارتي مي شود كه مشخص كنندة ميزان شايستگي سازمان است. هدف از ايجاد چنين تغييري اين است كه كارايي و نيز مقدار يا ميزان توليد افزايش يابد. تغيير در تكنولوژي يعني به كارگيري روش هايي (تكنيك هايي) براي ارائه محصولات يا خدمات بهتر. در اين راستا امكان دارد شيوه هاي انجام كار، وسايل، ابزار، دستگاه ها يا شيوه هاي انجام امور تغيير كند. براي مثال در يك دانشگاه، تغير در تكنولوژي شامل تغييراتي مي شود كه در شيوة تدريس صورت مي گيرد. نمونه ديگر آن تغييراتي است كه يك شركت توليد كننده وسايل و تجهيزات هواپيمايي، ساختار خط مونتاژ خود را تغيير داد تا چراغ راهنماي هواپيماها را توليد كند.

منبع:
joseph e. mccann, design principles for an inovating company, academy of management executive 5 (may 1999) : 76-93
در دنياي كنوني كه تغييرات به سرعت صورت مي گيرد، اگر شركت به صورت دائم در حال پيشرفت نباشد يا نتواند از تكنولوژي هاي پيشرفته استفاده كند و در برابر تغييرات عوامل محيطي واكنش مناسب نشان ندهد پس از اندك زماني دفتر زندگي اش بسته خواهد شد. ولي هنگامي كه مسأله تغيير تكنولوژي مطرح مي شود سازمان ها با يك وضع متناقض روبه رو مي شوند زيرا شرايطي كه موجب ابراز نظرها و عقايد جديد و تأييد آن ها مي شوند نمي توانند بستر مناسبي براي اجراي همان عقايد و نظريه ها باشند. يك سازمان خلاق و نوآور بايد انعطاف پذير باشد، به كاركنان تفويض اختيار نمايد و نبايد قوانين و مقررات شديد به اجرا در آورد. يك ساختار ارگانيك، پويا و انساني مي تواند موجب بروز تغييرات شود و در زمرة بهترين سازمان هايي قرار مي گيرد كه مي تواند خود را با محيط متشنج سازگار كند.
انعطاف پذيري يك سازمان ارگانيك (پويا و انساني) منوط به آزادي عملي است كه به افراد داده مي شود تا نظرها و عقايد جديد ارائه نمايند. در سازمان هاي ارگانيك فرايند نوآوري و خلاقيتي كه مسير رو به بالا بپيمايد تقويت و تأييد مي شود. مديران ردة مياني و پايين سازمان نظرها و عقايد جديدي ارائه مي كنند، زيرا به آنان آزادي عملي نسبي داده شده است تا نظراتي را عرضه و آنها را بيازمايند. عيبي كه بر اين سازمان ها گرفته مي شود اين است كه ساختارهاي ارگانيك هميشه براي ارائه نظرات جديد، در زمينة توليد يكنواخت، مطلوب ومناسب نيستند. در اين مورد، نظر سازنده اين است كه بايد در سازمان ها ساختارهايي به وجود آورد كه ارگانيك و مكانيكي باشند تا بتوان هم خلاقيت و نوآوري ايجاد نمود و هم اينكه كارآيي سازمان را بالا برد. بسياري از شركت ها براي اين كه بتوانند اين دو هدف ضد و نقيض را تأمين كنند به جنبة خاصي از تكنولوژي روي آورده اند كه آن را نگرش دو منظوره مي نامند.
اگر ساختار يك سازمان ارگانيك (پويا) باشد، كاركنان و مديران ردة پايين سازمان از استقلال و آزادي عمل بيشتري برخوردارند و امكان دارد در برابر نوآوري هاي مقامات ارشد ايستادگي و مقاومت كنند. اگر تغييراتي كه بايد در تكنولوژي رخ دهد، ازنظر سازمان اهميت زيادي داشته باشد، سعي مي شود تا از ساختار ارگانيك (پويا) استفاده شود.
در نمودار شماره 11 تفاوت تغييرات اداري و فني (تكنولوژي) ارائه شده است. تغييرات فني مسير پايين به بالا را مي پيمايند و ساختار سازمان «ارگانيك (پويا)» مي باشد. سازمان هايي كه بايد مرتباً شاهد تغييرات اداري باشند داراي ساختار مكانيكي هستند و مسير تغيير از بالا به پايين است. براي مثال، هنگامي كه سازمان ها و نهادهاي دولتي درصد بر مي آيند از كامپيوتر استفاده كنند، يك مسير بالا به پايين طي مي شود و اين تغيير در واحدهايي به سرعت انجام مي شود كه ساختار مكانيكي داشته باشند. اگر دستورالعمل يا بخشنامه اي در رابطه با منع سيگاركشيدن صادر گردد باز هم مسير بالا به پايين طي خواهد شد.

خلاقيت و نوآوري ضامن رشد سازمان
زنداني كردن انديشه هاي خوب در سر ، همتاي گوشه نشيني است.
good thoughts in your head not delivered mean squat”

سازمان ها و شركت ها بر برهه اي از زمان كه تحت عناوين مختلف از جمله «عصر دانش» «عصر فراصنعتي» «عصر جامعه اطلاعاتي» «عصر عدم تداوم» «عصر جوامع موقت» «عصر سرعت»، و بالاخره «عصر خلاقيت و نوآوري» مطرح شده است، خود را در جهت مديريت تغييرات شتابان و دگرگوني هاي ژرف جهاني آماده مي سازند.
در اين مقطع حساس، جدالي براي احراز برتري هاي صنعتي، علمي و فني در قرن آينده شروع شده است و كشورهاي توسعه يافته، سازمان ها و مؤسسات آينده نگر براي رويارويي با اين تحولات گستره و فراگير به جستجوي روش هاي نوين پرداخته اند. سرعت تغييرات و تحولات از حد تصور فراتر رفته، به گونه اي كه خلاقيت و نوآوري به عنوان اصلي اساسي از عوامل مهم بقاي سازمان ها و شركت هاي جوان پذيرفته شده است. بر اساس اين استدلال، كشورهاي پيشرفته بر آموزش خلاقيت تأكيد بسيار كرده و در اين راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آينده نگر، كه رهيافت هاي بديع و خلاق براي مسايل پيچيده ارائه كنند، توجه خاص مبذول داشته اند.

 

مفهوم خلاقيت و نوآوري
خلاقيت به كارگيري تواناييـهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد است.
خلاقيت به معناي توانايي تركيب ايده ها در يك روش منحصر به فرد يا ايجاد پيوستگي بين ايده هاست.
خلاقيت بر خلق چيز نو دلالت دارد. كائو (1989) خلاقيت را يك فرآيند انساني مي داند كه به نتيجة نو و مفيد (حل مشكل فعلي يا برآورده ساختن يك نياز) مي انجامد.
نوآوري به كارگيري ايده هاي نوين ناشي از خلاقــيت است كه مي تواند يك محصول جديد، خدمت جديد يا راه حل جديد انجام كارها باشد.
نوآوري فرايــند ادراك يا ايجاد دانـش مربوط و تـبديل آن به محصولات و خدمـات بهبود يافـته و يا جديد، براي افـرادي كه خواهان آنها هستند، مي باشد.
نوآوري فرايند اخذ ايدة خلاق و تبديل آن به محصول، خدمات و روش هاي جديد عمليات است.
نوآوري استعداد و توانايي تغيير يا انطباق را به وجود مي آورد.
بهره برداري«exploitation» + اختراع + تصور«conception» يا مفهوم = نوآوري
هر سازمان براي دستيابي به نوآوري، نيازمند ايجاد انديشه هاي خلاق است.

امروزه ديگر همه گروههاي كاري و علمي اذعان دارند، براي اينكه سازمانها بتوانند در دنياي تجارت و رقابت يك حضور مستمر و پايدار داشته باشند، بايد حول محور علم و دانش فعاليت نمايند.
عليرغم اينكه دانش بعنوان منبعي براي بقاي سازمانها ضروري و حياتي است و شرط موفقيت سازمانها درتجارت جهاني دستيابي به يك دانش و فهم عميق در تمامي سطوح ميباشد، اما باز هم بسياري از سازمانها هنوز به مديريت دانش بطور جدي توجه نكرده اند.
مديريت دانش يك واژه علمي است كه ارائه يك تعريف استاندارد از آن مشكل است . اما دو تعريف زيرتاحدودي اين مقوله را بيان مي كند :
" مديريت دانش ، راهبردها و فرآيندهايي هستند كه قادرند توليد و جريان دانش را به منظور ايجاد و برآورده ساختن انتظارات سازمان ، مشتريان و كاربران در كل سازمان بوجود آورند"

تعريف ديگري بيان ميدارد :
" مديريت دانش ، فرآيند گسترده اي است كه امر شناسايي ، سازماندهي ، انتقال و استفاده صحيح از اطلاعات و تجربيات داخلي سازماني را مورد توجه قرار ميدهد."
بايد توجه داشت كه جهان كنوني نيازمند پاسخگويي سريع است . سازگاري بيدرنگ ، نتيجه گيري سريع وبالاتر از همه نياز رشد فردي ، متأثر از دگرگوني هايي است كه نيازمند دانش و خلاقيت است .
در اين مقاله كوشش شده است ضمن تعريف مديريت دانش و خلاقيت ، نقش آنها در بهبود كارايي واثربخشي فرآيندها مورد مطالعه و مداقه نظر قرار گيرد.

واژه هاي كليدي : مديريت دانش ، خلاقيت ، بهبود، كارآيي ، اثربخش و فرآيند
گاهي به اشتباه "مديريت دانش " و "مديريت اطلاعات " يكي تلقي مي شوند و حال آنكه اين دو يكي نيستند.مديريت اطلاعات بطور مشخص بر داده ها تمركز دارد. اما دانش در حقيقت داده هايي هستند كه در يكزمينه مشخص قرار گرفته اند و داراي معني هستند. دانش شامل ساير اشكال اطلاعاتي نيز مي باشد كه آنها رانمي توان در سيستم هاي اطلاعاتي ، نظير اطلاعاتي كه بصورت ناگفته و ضمني در ذهن و افكار كاركنان سازمان وجود دارد، يافت . بعد افراد در مديريت دانش بسيار مهم بوده و بطور طبيعي اين بعد، مفاهيم آموختن پيشتازي در فرهنگ و ترقي به منظور افزايش مشاركت در اطلاعات را دربرمي گيرد.
علت بي توجهي بسياري از سازمانها نسبت به مديريت دانش ، درك متفاوتي است كه از اين مقوله در سازمانهاوجود دارد. براي فائق آمدن به اين جدل سنتي لازم است مختصات اساسي مديريت دانش تعريف شود.

پايش و اندازه گيري فناوري فرهنـگ رهبــري مديريت دانش

مديريت دانش مستلزم وجود رهبري آگاه و تأثيرگذار در سازمان است . فرهنــگ سـازماني اي كه در آن "خلاقيت و نوآوري " يك ارزش حاكم تلقي مي شود يكي از عناصر جلوبرنده مديريت دانش است .
استفاده از فناوري و تكنولوژي بالا موجب مي شود كه سرعت و صحت خدمات افزايش يافته و مشتريان ازرضايت مندي بالاتري برخوردار باشند.
يكي ديگر از عناصر جلوبرنده مديريت دانش ، پايش و اندازه گيري خدمات و فعاليتهاست .
براي توسعه مديريت دانش در سازمان بايد تغييراتي كه منجر به تداخل ، تعامل و يا دوباره سازي دانايي مي گردند بطور نظام مند تشويق و حمايت شوند.
سازمان ها براي اينكه بتوانند مديريت دانش را توسعه داده و تقويت نمايند، بايد در 5 فعاليت عمده مهارت لازم را كسب نمايند. اين پنج مهارت به شرح زير است :
1) قدرت حل نظام دار مسئله را پيدا كنند .
2) توانايي كسب تجربه از موفقيتهاي ديگران و بكارگيري راهكارهاي نوين را داشته باشند.
3) از تجارب قبلي و فعلي تجربه كافي را بياموزند.
4) خود را با الگوبرداري از سازمانهاي موفق مقايسه نمايند.
5) توانايي انتقال مؤثر و سريع دانش را در تمام سطوح سازمان داشته باشند.
هر كدام از اين مهارتها نيازمند تفكر ويژه ، ابزار و رفتار معيني است كه بايد بهنگام بكارگيري آنها مورداستفاده قرار گيرد.

"مديريت دانش بيش از آنكه يك تفكر درباره چگونگي اداره يك سازمان باشد، يك دارايي راهبردي براي سازمان است ".
جهان كنوني و دنياي كار بطور خاص ، در حال تجربه كردن يك انتقال نمونه است . انتقال به سوي سازمانهايي با محوريت دانش در يك جامعه اي براساس دانش مي باشد. در چنين سازمانهايي به دانش بعنوان يك منبع باارزش و جدي توجه مي شود و تجهيز مهارتهاي پردازش دانش براي به حداكثر رساندن ارزش اين منبع شديداًحمايت مي شود. منابع دانش سازمان پيچيده و چند وجهي است ، از موضوعات ضمني گرفته تا دانشي كه تلويحاً ارائه مي شود و شامل دانش توصيفي ، دانش روش مأبانه و دانش مستدل مي باشد.
كاركنان متخصص و دستگاههاي كامپيوتر در فرآيند سازمان ، منابع دانش را تأمين مي كنند. طرز نگرش به اين مهارتها و چگونگي كار آنها راه درازي را مي پيمايد تا نهاد سازمان و نوآوري و بازدهي آن را تعيين نمايد، ازاينرو رقابت در يك محيط پويا و ديناميك روي مي دهد.
واضح است كه منابع دانش نيازمند مديريت دقيق و هوشمند دارد. عليرغم همه صحبتها درباره نيروي فكري وسرمايه معنوي ، تعداد كمي از مديران ماهيت واقعي شركت برمبناي دانش را درك كرده اند در حاليكه نيازسازمانهاي جديد به دانش بطور وسيع پذيرفته شده است . سازمانهاي معدودي هستند كه امروزه بطور كاملرشد كرده اند و سطح دانش سازماني را براي بهبود اجرا و عملكردشان ارتقاء داده اند.
دليل اينكه چرا تلاشهاي مديريت دانش ، بطور سيستماتيك ، محتاط و سنجيده بطور وسيع به ثمر نرسيده اند،اين است كه هنوز كشمكش براي درك و فهم مفهوم مديريت دانش وجود دارد. براي پيشبرد درك مشترك از چيزي كه هست نياز داريم تا مسئله اصلي و زيربنايي تعريف مختصات پديده مديريت دانش در سازمانها رابيان نمائيم . اين يك پيش شرط براي تحقق سيستماتيك در داخل ماهيت و امكانات مديريت دانش است و نيزبراي تشكيل آماده سازي مديريت دانش در عمل مي باشند. اولين عنصر چارچوبهاي ارائه شده ، طبقه بندي براي تعريف انواع منابع دانش است كه يك سازمان مي تواند داشته و مديريت نمايد. دومين عامل تعريف انواع اساسي فعاليتهايي است كه مي تواند جهت برجسته بودن منابع دانش مورد استفاده قرار گيرد. يك عضوسازمان (كامپيوتر يا نيروي انساني ) از دانش براي تبادل مهارتها استفاده مي كند تا فعاليتها را اجرا نمايد. سومين عامل سوم چارچوب ، سه طبقه از اثرات را كه هدايت مديريت دانش در يك سازمان را شكل مي دهندمشخص مي كند. به موازات معرفي عناصر و عوامل چهارچوب ، آنها را با مستندات و نوشتجات مديريتدانش ارتباط مي دهيم .
در طول تاريخ ، فيلسوفان ، دانشمندان و ديگران مفهوم و ماهيت دانش را ارزيابي كرده اند. اگر چه در اين مجال قصد بازنگري يا افزودن مطالبي به اين ارزيابي ها و سنجش ها نمي باشد، با وجود اين ، بررسي كوتاهي ازدانش داريم كه اطلاعات مفيدي براي ارزيابي چارچوب مي باشد.
دانش در موارد قابل استفاده محاط و محدود مي شود. از جمله اين موارد و نمونه ها ميتوان به مواد، انرژي ابزار (مثل صدا، نور، مغناطيس )، كنشها، رفتارها و ديگر سيستم هاي سمبوليك و نمادين اشاره كرد. يك چنين نمونه هايي دانش را تا آنجا پيش مي برد كه براي پردازنده مفيد باشد. يعني دانش وابسته به داننده آن است . يك پردازشگر ممكن است بهره بيشتري از دانشي كه در مقالات و موارد نهفته است ببرد كه يك پردازشگر ديگر قادر به استفاده نباشد. چارچوب مديريت دانش كه در اينجا پيشرفت كرده محوريت نوع خاصي از موارد و پردازشگر نمي باشد. انتقال نمايشها و مثالها يا مكانيزمها براي پردازش نوع خاصي از نمايش است . كانون اصلي آن شناسايي طبقات منابع دانش و فعاليتهاي اصلي براي برجسته نمودن آنهاست . مفسرين مديريت دانش ، اغلب علاقمند معلوم شدن مرز بين داده ، اطلاعات و دانش هستند. بعضي از همينتفسيركنندگان مثل ديگران ، استفاده از واژه دانش و اطلاعات را كه به جاي هم تبادل مي شوند براي استفاده به جريان مي اندازند.
براي مدت زمان طولاني سازمانها بطور رسمي از دانش استفاده مي كردند و آنرا مديريت مي نمودند يا از طريقسيستم هاي كامپيوتري مانند سيستم هاي اطلاعات مديريت (mis) دانش را تأمين مي كردند. يك چنينتكنولوژيهايي براي مؤثر بودن مديريت دانش از ضروريات است . پديده مديريت دانش بستگي به مختصات دانش و منابع آن ، شناسايي و طرح فعاليتهاي مربوط به دانش و منابع آن و تشخيص عواملي كه در هدايت مديريت دانش نفوذ دارد، خواهد داشت . اين سه جنبه چارچوب مديريت دانش را شكل مي دهد. هدف اصلي اين چارچوب عموميت داشتن آن است . در خلق و ايجاد چهارچوب ، اين اطمينان هست كه مفاهيم عوامل پيدا شده در مديريت دانش را آسان مي كند. با حفظ هدف عموميت داشتن ، چارچوب مشخص خواهد كردكه تكنولوژي كمك مؤثري مي نمايد و نقش مهمي در مديريت دانش دارد اما تأكيدي بر جنبه هاي غيرتكنولوژيكي ندارد.
چارچوب براي ساختار نظري و علمي كه مي تواند اجرا كند مهم مي باشد. چارچوب متني را براي همه كارهادر رشته مورد نظر ارائه مي دهد.
ايجاد چارچوب مهم است ، يك تعريف جامع از پديده ها بطوريكه بتوانيم علوم طبيعي را اجرا و براي تحقيق هماهنگ نمائيم .
يك چارچوب به كاركنان كمك مي كند تا موضوع مديريت دانش را درك كنند، فعاليتهاي دانش و چگونگياثرات فعاليتها بر اثربخشي سازماني اكثر پيچيدگيها در مورد دانش و مديريت آن ناشي از فقدان يك چارچوب جامع و كامل مي باشد.
چارچوب به كاربران دانش يك سري از ساختارهاي خوب تعريف شده براي تحقيق و كار در مديريت دانش مي دهد.
چارچوب به كوششهاي كاركنان براي ارائه تصويري بزرگتر كمك مي كند. همچنين دانش چارچوب بهمحققان در داشتن طريقي براي تعريف و شناسايي همه موارد و موقعيتها كمك مي نمايد.
آگاهي و درك ارتباطات معمولي و متداول ، دامنه كار اقدامات و پروژه ها، توسعه هاي بعدي در رشته و زمينه خاص از ويژگيهاي چارچوب است .
تحقيق بايد روشن نمايد كه منظور از كاركنان چيست ، بويژه زماني كه از مديريت دانش بحث مي كنند بايد قادرباشيد تا تحقيق را عينيت بخشيد تا بتوانيد آنرا اداره كنيد و بطور مستمر بهبود بخشيد.
پيچيدگيهايي در حول مديريت دانش وجود دارد. اكثر اين پيچيدگيها به علت فقدان شفافيت تعريف و حوزهمديريت دانش مي باشد. بايد هدف و دامنه كار اقدامات و كنشها و مديريت تعيين شود. حمايت عيني و واقعي از ارتباطات گردد. برچسب مديريت دانش در هر فرآيند و هر چيزي بكار ميرود و بطور مكرر توسط مشاوران و دانشجويان استفاده مي شود. بايد بفهميم كه بعضي چيزها به ارزش اساسي و اصولي بودن علوم و فنون نمي تواند توسط يك نظرفردي بدست آيد. مهم نيست كه چه چارچوب يا ساختاري را استفاده كنيد، اما داشتن يك تعريف و شناسايي و تعيين سطح دانش سيستماتيك ما را قادر به كارهاي ديگر مي كند.
يك ديدگاه قراردادي از يك سازمان ، آنرا بعنوان اينكه داراي سه نوع اصلي منابع مي باشد مي نگرد، مواد،نيروي انساني و بودجه ، اكثر دانشمندان ادعا مي كنند كه دانش مهمترين منابع يك سازمان است شكل زيرنمايانگر اين نظر مي باشد. فلاشها نشانگر منابع دانش هستند كه روي سه منبع و محيط خارجي و برعكس اثرمي گذارند.
هر منبعي مي تواند روي ديگر منابع بطور گسترده و همچنين روي محيط خارجي تأثير بگذارد.
شكل همچنين يكي از اين اثرات را با شناساندن وجود مديريت دانش و مهارتهاي آن در افراد حاضر درسازمان برجسته مي كند. خط هاي تيره نير نشان مي دهند كه منابع انساني متشكل از خود فرد و يا كامپيوترمي باشد.

شكل فوق براي شناسايي انواع مقدماتي منابع دانش است . ضمناً با توجه به نمودار، اين شكل تركيب چارچوبدانش را بيان مي كند. نيتجه چگونگي دانش ، مشاركت كنندگان در بحث مربوط به فعاليتهاي چارچوب بيان مي شود. دانش در يك سازمان مي تواند از طريق يكي از موارد شش گانه كه در شكل آمده ذخيره ، حفظ ياارائه شود. يك محقق مديريت دانش در يك سازمان خاص مي تواند هر كدام از اين 6 مورد را مطالعه وبررسي نمايد.
دانش مشاركت كنندگان (اعم از افراد يا كامپيوتر) هر كدام از اين مشاركت كنندگان مهارتهايي دارند وحافظه اي از دانش مي باشند. منابع دانش اين گروه تحت تأثير ورود و خروج آنها مي باشند يادگيري آنها نيز دركار سازمان تأثير خواهد داشت .

رهنگ مثل باورها و تصورات ، توسط اعضاي سازمان مشاركت داده مي شود. ارزشهاي سازمان ، اصول ،فرمها و مقررات نانوشته و روشهاي اجرايي منابع فرهنگي دانش را تشكيل مي دهد.
دورنماي فرهنگ ، بعنوان منبع دانش مي تواند توسط افراد و دستگاههاي كامپيوتري يك سازمان تقويت شود.
ضمناً دانشي كه يك نگرش مثبت به ريسك پذيري دارد براي موفقيت سازمان جدي مي باشد، اين دانش درفرم آزمايشي و تجربي مداوم كه توسط كاركنان اعمال مي شود تا مسائل را حل كند بيان مي شود. منبع دانش فرهنگ يك سازمان ، رفتارهاي كاركنان و دستگاهها را زيرنظر دارد. اين فرهنگ روي دانش مورد نياز تأثيرمي گذارد. فراساختاري دانشي است كه براي شكل گيري كاركنان و دستگاههاي سازمان استفاده مي شود. اين فراساختار يك شريك رسمي براي منبع دانش سازمان مي باشد. فراساختار به نقشهايي اشاره مي كند كه براي مشاركت كنندگان تعريف شده است . فراساختار نه تنها عمليات عادي سازمان را كنترل مي كند بلكه طراحي ،توانايي ، پايش ، ارزشيابي ، به اجرا درآمدن و اصلاح فراساختاري تشكيلاتي را اداره مي كند.
حقايق جانبي و فرعي دانش ، هدفي است كه دانش را ارائه مي دهد اين حقايق كاركنان يا دستگاهها نيست .مثالهايي از اين نوع را مي توان آموزش را از طريق نوار ويدئوئي كتب ، طرحهاي شركت ، نظامنامه ها، مستندات ثبت ، محتواهاي فايلها، دانش موجود در اين بخش ممكن است در ديگر منابع دانش نيز ديده شود. دانش ارائه شده توسط موارد مذكور تلويحاً بيان مي كند كه دانش يك شي ء است . دانش سازمان خودش را در فرمفرآورده ها و كالاها بيان مي كند. منابع دانش راهنمايي براي انتقال مواد، افراد و منابع سرمايه اي در يك سازمان مي باشد. به بيان ديگر، كالاها در يك سياهه سازمان مواد جانبي هستند كه دانش مورد استفاده براي ساخت آنها را نمايش مي دهد. اگر يك كالا در محيطي آزاد شود ديگر منابع سازماني نمي باشد اما همين كالاها مي تواند براي ديگر انواع منابع (منابع مالي ) تبادل شوند. هدف دانش دليل و منطق براي چيزي است كه سازمان به خاطر آن وجود دارد. منبع دانش است كه رسالت ، آرمان ، اهداف بلند مدت و كوتاه مدت را نشان مي دهد. هدف بسياري در ديگر منابعي كه سازمان نياز دارد يا بايد داشته بايد نفوذ دارد. منبع هدف تشكيل شدن استراتژي را صورت مي دهد و نتيجه آن فعاليت هاي دانش است كه به جلو برده مي شود.
استراتژي دانشي درباره چيزي است كه بايد بمنظور نيل به اهداف سازماني به روشي مؤثر انجام دهيم . اين منبع داشن برنامه ها را براي استفاده يك زيرساخت سازماني نشان مي دهد. همچنين اين منبع فرهنگ علوم جانبي ودانش منابع انساني و دستگاههاي رايانه را بيان مي نمايد. ضمناً استراتژي مي تواند طرحهايي براي گسترش توليديا نيل به تخصيص منابع مؤثر باشد. استراتژيهاي مورد نياز براي نيل به اهداف مشابه براي هر كارخانه يا شركتي از ديگر شركتها و كارخانه ها متفاوت مي باشد.
محيط خارجي : محيط سازماني شناسه هاي زيادي دارد كه منبع دانش بالقوه هستند از طريق تماس با اين شناسه ها، يك سازمان مي تواند منابع دانش خود را پيدا كند. دانش محيطي ممكن است بعنوان يك منبع دانشمجازي براي يك سازمان در نظر گرفته شود. اين دانش محيطي به يك سازمان تعلق دارند و نه توسط سازمانكنترل مي شود اما مي تواند در دسترس باشد يا از محيط كسب شود. اين كار مي تواند يا نمي تواند مشكل ياهزينه بر باشد. شبكه گسترده جهاني (www) يك منبع دانش مجازي است كه بطور نسبي ساده و كم هزينه است .
بحث و گفتگو: شش منبع دانش در اين مبحث عنوان گرديد هدف داده شده يك استراتژي خاص را ديكتهنمي كند هرچند كه ممكن است استراتژيهاي داوطلبان را محدود نمايد. به بيان ديگر يك استراتژي ارائه شده هدف خاصي را تلويحاً بازگو نمي كند. منابع دانش سازماني به صور مختلف مي تواند طبقه بندي شود. از آنجاكه انواع منابع اسم هستند اما نسبتها و حالات آن صنعت مي باشند كه به طرق مختلف آنها را وصف مي كند يااهميت ارزيابي ارتباطات بين منابع دانش بعنوان يك اساسي براي كشاندن آنها به اتحاد و اتفاق مناسب گوشزدمي كنيم .
با تعريف و تعيين انواع عمومي منابع دانش كه سازماني آنها را دارا مي باشند، اكنون يكسري از انواع عادي فعاليتهاي يك سازمان را كه براي كار برعهده گرفته است فرموله مي كنيم . اين فعاليتهاي دانش بيان مهارتهاي دانش منابع انساني و كامپيوتر هستند. مهارت ، توانايي است براي بكارگيري دانش يك شخص يا كامپيوتر بطورمؤثر و سريع براي به اجرا درآوردن فرامين . از يك سازمان تا سازماني ديگر فعاليتهاي مربوط به دانش وجوددارد كه مشترك مي باشند. سازمانها فعاليتهاي بزرگ را برجسته مي كنند تا يك مسئول ارشد دانش براي انجام دادن آن نياز داشته باشد.
چارچوب دانش عبارتند از كسب دانش ، انتخاب دانش ، داخل كردن دانش و استفاده از دانش است .
در شكل 2 نيزه ها نشان دهنده جريان دانش از يك فعاليت به فعاليت ديگر است .جدا از جريان دانش ، فعاليتهابا ارسال و دريافت پيامها تعامل خواهند داشت . اين پيامها در شكل نيامده است . نياز به پاسخ سريع يا اجراي نوسان آميز يك فعاليت در سابقه احساس مي شود. هر فعاليتي مي تواند انفرادي توسط منابع انساني يا كامپيوتردر يك سازمان اجرا شود يا توسط شكلهاي متفاوتي از منابع انساني و دستگاهها بررسي گردند. يك شخص ياكامپيوتر ممكن است در كسب و عموميت دادن دانش مشاركت نمايد. چگونگي مهارت منابع انساني ودستگاهها با توجه به فعاليتهاي توصيف شده در شكل 2 بستگي به عوامل مختلفي دارد.

تأثيرات منابع (مثل فرهنگ ، زيرساخت ، منابع مالي ، مهارتهاي دانش مشاركت كنندگان )، تأثيرات محيطي (نظير ديناميك محيط ) و تأثيرات مديريت (مانند سبك رهبري ، نگرش همكاري كه نصب مشاركت كنندگان را براي نقش آفريني را برعهده دارد). اين تأثيرات در هدايت مديريت دانش در چارچوب نوع سوم وجوددارد.
كسب دانش ، فعاليتي است براي كسب واحدي از دانش از محيط خارجي و انتقال آن به يك نموداري كه بتواند داخل سيستم شود و يا در داخل يك سازمان استفاده شود. فعاليتهاي فرعي شامل كسب دانش از منابع خارجي و كسب دانش و تفسير آن و نهايت انتقال دانش تفسير شده است . كسب دانش از مشتريان نيز اولين بارتوسط نوآوري nike از طريق تكنولوژي امكان پذير شد. وي توانست با اطلاعاتي كه از مشتري بدست آورد اندازه پا و وسايل پاي پوش (جوراب ، كفش و .....) تثبيت نمايد. انتخاب دانش از فعاليتهايي است كه ازواحد درخواست شده از دانش استخراج شده از منابع داخلي دانش مي باشد. فعاليتهاي فرعي بشرح زيرمي باشد :
ـ جاگذاري دانش درخواست شده در داخل منابع داخلي دانش
ـ بازيابي دانش جاگذاري شده
ـ انتقال دانش دريافت شده به يك فعاليت مناسب
داخل كردن دانش (دروني كردن دانش ) فعاليتي است كه منابع دانش يك سازمان با سازمان ديگر فرق مي كندو براساس دانش بدست آمده و عمومي شده مي باشد. فعاليتهاي فرعي شامل :
ـ ارزيابي دانشي كه بايد دروني شود
ـ هوشمند شدن دانش ارزيابي شده
ـ ذخيره دانش كه هدف مند نشده است
استفاده از دانش : استفاده از دانش ، فعاليتي است در بكارگيري دانش موجود براي عموميت دادن دانش جديد و. يا توليد خارجي شدن دانش
عموميت دادن دانش : فعاليتي است كه يك واحد دانش توليد مي شود و اينكار از طريق پردازش واحدهاي موجود دانش صورت مي گيرد. فعاليتهاي فرعي آن بشرح زير است :
ـ پايش دانش سازمان و منابع آن و همچنين محيط خارجي
ـ ارزشيابي دانش بدست آمده يا انتخاب شده
ـ توليد دانش
ـ انتقال دانش عموم يافته براي دروني يا بيروني شدن دانش

راهبردهاي مديريت دانش
اگرچه بيشتر عناصر مديريت دانش نو و جديد نيستند، لكن يكپارچه شدن و همگرايي اين عناصر دريك راهبرد كلي اثربخش براي رسيدن به مزيت ها و فوايد كار و سازمان در حال تكوين ، يك علم است .پرسش هايي وجود دارد كه يك راهبرد اثربخش مديريت دانش بايد بدانها پاسخ گويد:
چه نوع دانايي و دانش براي كار و سازمان شركت حياتي است ؟
اين دانش چگونه بر عملكرد كار و سازمان شركت تأثير خواهد گذاشت ؟
در فضا و محيط امروز، در كجا و چگونه اين دانش بايد مديريت شوند؟
چه اقداماتي بايد انجام داد تا بتوان از دانش براي دستيابي به مزيت هاي رقابتي استفاده نمود؟

انواع پروژه هاي مديريت دانش
چهار نوع پروژه مديريت دانش در مقاله اي كه در نشريه مديريت اسلون ( ) آمده است ، مشخص گشته اند.
1- ايجاد مخزن دانش
"يك هدف مشخص اين است كه مدارك و اسناد از قبيل يادداشت ها، گزارش ها، مقالات ، عرضه داشت ها رادر يك انبار يا مخزن كه بتوانيم بعد اين اطلاعات را بازيابي كنيم ، قرار دهيم . اين انبار مدارك و اسناد به تعميق و گستردگي دانش مشتركي كه بطور غيررسمي در سازمان بوجود مي آيد، شتاب مي دهد. براي مثال در شركت hp يك پروژه بزرگ كه "شركت فروش الكترونيك " ناميده مي شود، تمام اطلاعات فني محصول ، عرضهداشت فروش ، روشهاي فروش و بازاريابي ، اطلاعات مربوط به حساب هاي مشتريان و هر موضوعي كه براي كاركنان در سازمان مفيد باشد، جمع اوري و ارائه مي گردد."

2- بهبود دسترسي به دانش
"از ساير پروژه هايي كه براي دسترسي آسان به دانش تمركز نموده يا امر انتقال اين دانش در ميان كاركنان راساده مي سازد، مي توان نام برد. براي مثال كتاب زرد شركت يا شبكه اطلاعاتي كارشناسان از اينگونه اند. بجايچكيده و استخراج از مخزن و انبار مدارك ، مديران در اكتشاف هاي نفت بريتانيا از روشهاي فوق استفادهمي كنند.
براي مثال وقتي يك كمپرسور در كشور كلمبيا از كار افتاد، سيستم هاي فوق ارزش خود را نشان دادند. تنهاكارشناس متخصص در آلاسكا، در حال كار در ايتاليا بود. از طريق سيستم كنفرانس ويدئوئي (videoconferencing)، كارشناسان توانستند دانش لازم براي تعمير و نصب كمپرسور در كلمبيا ظرف چند ساعت ارائه نمايند.

3- برافزايش محيط دانش ( )
سومين نوع پروژه دانش مربوط به ايجاد محيطي مي گردد كه در آن خلق دانش كارآ، انتقال و استفاده از آن مورد توجه قرار مي گيرد. براي مثال در يك شركت بزرگ كامپيوتري يك سري از پروژه هايي در حال اجراءاستفاده مجدد يك نوع دانش نظير طراحي قطعات مورد استفاده مجدد قرار دارند يا اينكه هدف يكي ازشركت هاي توليدي براي فعاليت هاي مدييت دانش بالا بردن آگاهي از دانش موجود در ارتباط بين مديريت ومشتري بود كه چنانچه اين روش به اشتراك گذاشته مي شد، موجب تقويت عملكرد سازمان مي گرديد.
4- مديريت دانش بعنوان يك دارايي
چهارمين نوع پروژه ، بر روي مديريت دانش بعنوان مديريت بر دارائي تمركز مي نمايد. يكي از راه هاي اين امر، برخورد نام دانش با ساير دارائي ها در ترازنامه شركت است . براي مثال اسكانديا، يك شركت بزرگ ارائه كننده خدمات مالي سوئد، بطور داخلي سرمايه معنوي خود را هر سال براي ارائه گزارش ساليانه به سهامداران ،مورد مميزي قرار مي دهد. هدف از اين كار اين است كه سرمايه گذاران را در امر سرمايه گذاري در برنامه دانش تشويق نمايد. هدف ديگر تمركز سازمان بر روي چگونگي افزايش يا كاهش كاربرد مؤثر دارائي هاي دانش درطول زمان است .

عوامل حياتي موفقيت مديريت دانش
داون پورت ( )، دي لونگ و بوئر هشت عامل موفقيت كه براي فعاليت هاي مديريت دانش لازمند، شناسايي كرده است :
1- پيوند با عملكرد اقتصادي و ارزش صنعت
مديريت دانش مي تواند گران باشد. بنابراين زماني اين پديده در يك شركت توليد مورد حمايت قرار مي گيردكه به نحوي با منافع اقتصادي يا مزيت هاي رقابتي در ارتباط و پيوند باشد. براي مثال ارنست و يونگ مقداردانش را با ارائه پيشنهادها و يا در فروش كامل محصولات شركت مورد استفاده مجدد قرار مي گيرد،اندازه گيري مي كنند.

2- زيربناي فني و سازماني
پروژه هاي دانش زماني احتمال موفقيت دارندكه زيربناي گسترده فن آوري وسازمان رامورداستفاده قرار دهند.ازاين رو،زيربناي فن آوري آسانترقابل دسترسي مي باشدواين فن آوري شامل فن آوريهايي است كه سمت گيريدانش دارند(براي مثال :lolus notes and world wide web-based intranets))... ساختن زيربناي سازماني براي مديريت دانش بدان معناست كه مجموعه از پست ها و نقش ها و گروه هاي سازماني كه اعضاءآن مهارت براي خدمت (به عنوان يك منبع ) براي پروژه هاي مشخصي داشته باشند، بوجود آوريم .

3- ساختار استاندارد و قابل انعطاف
"پيدا كردن يك تراز و مقياس صحيح و درست براي ساختار دانش براي بيشتر پروژه ها امري حياتي است .دانش يك پديده شفاف نيست (fuzz) و اين دانش بسته به افرادي كه آن را دارا مي باشند، خواهد بود.طبقه بندي و معاني آن بطورمتناوب تغييرمي كند و بنابراين دانش در مقابل مهندسي مقاومت خواهد كرد.سيستم هاي هوشمندي كه در دهه 1980 بوجود آمد، اين مسئله را مورد تأييد قرار داد كه :
"اين امركه براي يك حوزه دانش سطحي ، قانونمندي هايي راابداع كنيم ويااينكه براي آنها كاربه روزرساني وتغيير ساختار دهيم ، بسيار مشكل خواهد بود. اگر يك انبار و مخزن داراي ساختار نباشد، بسيار مشكل خواهد بود كه از آن دانشي بدست آوريم ."

4- فرهنگ دانش دوستي
فرهنگ دانش دوستي ، يكي از مهمترين عوامل موفقيت يك پروژه است كه در عين حال اگر وجود نداشته باشد، ايجاد و خلق آن بسيار مشكل خواهد بود. بطور كلي اگر زمينه فرهنگي براي باروري پروژه هاي دانش آماده نباشد، هيچ تكنولوژي ، محتوي دانش يا مديريت دانش ، كوشش ها را موفقيت آميز نخواهد كرد.

5- مقصد و زبان شفاف
مقصد، روش و اصطلاحات براي مديريت دانش مهم است . زبان كار و سازمان چنين مفهومي دارد كه بر مبناي واقعيت ها قرار دارد و از استعارات علوم طبيعي و نظامي كمك مي گيرد. اما مديريت دانش با پديده هاي نظير:پيچيدگي ، عدم اطمينان و رشد آني سروكار دارد. در نتيجه به يك فرهنگ واژه هاي جديد نياز دارد كه مديران با آن زياد آشنا نيستند. اين زبان به وارسي كردن ، بحث و جدل و نشان عدم اطمينان وابسته است .

6- تعبيرات در عمليات انگيزشي
آگاهي زياد و رهائي از ناداني به روحيه و ماهيت و شكل افراد بستگي دارد. دانش بسادگي از جريان يافتن نقش ها يا مرزهاي كاركردي بوجود نمي آيد. بنابراين انگيزش براي ابداع ، خلق ، اشتراك ، استفاده دانش يك عامل غيرقابل لمس براي تمام پروژه هاي دانش مي باشد.

7- ايجاد كانال و معبر براي انتقال دانش
مديران موفق دانش ، درك نموده اند كه انتقال دانش از كانال هاي متعدد باعث مي گردد كه اين كانال ها يكديگررا ياري و كمك مي كنند. اين امر آسان خواهد بود كه براي نياز، تعامل رو در رو را ارزان بپنداريم . بعضي ازشركت ها كه داراي انبار و مخزن دانش مي باشند، اين امر را درك نموده اند كه هر از گاهي سهامداران وبنيانگذاران را كنار هم و رو در روي هم قرار دهند.

8- حمايت مديريت ارشد
مانند بيشتر انواع برنامه هاي تغيير، پروژه هاي مديريت دانش بايد از حمايت مديريت ارشد سود ببرند. ما اين رادرك نموده ايم كه حمايت مستحكم مديران اجرايي يك امر قطعي براي پروژه هاي انتقال دانش است . امااين حمايت براي كوشش هايي كه درمورد بهبود كاركرد و فرآيند صورت مي گيرد چندان لازم نمي باشد.
يكي ازموضوعات مترتب برمديريت دانش سازماني ،پيشرفت هاي شگرف و خيره كننده فن آوري اطلاعات ( ) مي باشد كه يكي پس از ديگري رخ مي دهد. اين امر باعث توجه و سرمايه گذاري قابل توجه سازمانها گرديده است . دراين زمينه مشكل آن است كه سازمانها بطور يكجانبه و بدون درنظرگرفتن تمامي ابعاد و زمينه هاي مربوط در itسرمايه گذاري مي نمايند. اين كار باعث شده است تا آن بخش از پايگاه دانش كه به راحتي ازقابليت فرموله شدن برخوردار است ، يعني به آساني بين افراد مورد ارتباط اطلاعاتي قرار مي گيرد، محور توجه و تأكيد قرار گردد و در مقابل دانش ضمني علي رغم تأكيد و توجه ادبيات موضوع برنقش غيرقابل انكار آن درتعيين ميزان توان رقابتي سازمان در بازار متلاطم و اقتصاد جهاني ، صرفاً به دليل فقدان قابليت فرموله شدن درحاشيه قرار گيرد.
نتايج تحقيقات منتشر شده مؤيد آن است كه چنانچه دانش ضمني در ايجاد مزيت رقابتي سازمان نقش اصلي را ايفا نمايد، آنگاه سرمايه گذاري در it و استفاده از آن بدون توجه به اين دانش موجب از دست رفتن سريع مزيت ياد شده مي گردد. از اين رو سزامانها نبايد انتظار داشته باشند كه اين نوع سرمايه گذاري منجر به ايجاد وحفظ مزيت رقابتي براي آنان گردد.(jon-arild j& et al,2001) موضوع فوق در قالب شكل زير نشان داده شده است .

باتوجه به مطالب فوق مي توان گفت صورت مسئله آن است كه ديجيتال نمودن سازمان از طريق it مي تواندمنجر به افزايش تضاد بين دانش ضمني و دانش صريح گردد. كه اين امر به نوبه خود بر توان شركت در ايجادمزيت رقابتي پايدار تأثير منفي خواهد داشت . از اين رو سؤال آن است كه چگونگي استفاده از دانش ضمني و صريح در حد تعادل قرار گيــرد تــا شـاهد تأثيـر مثبـت بـر نتـايج شـركت بـاشيـم . پـاسخ به ايـن سـؤال مستلـزم اسـت كه چــگونگي تـأثيــر itو دانـش ضمنــي بـر بهبــود مستمر، نـوآوري ، عملكـرد و نتيجتـاًتـأثيـر بر مـزيت رقـابتي پايدار مشخص گردد(j-a.jogannessen er al.1999)
نقطه آغازين پژوهش در خصوص درك ارتباط بين دانش ضمني و it همانا پژوهش در خصوص يادگيري سازماني مي باشد. فرآيندهاي دانش سازماني و يادگيري سازماني يك فرآيند يكپارچه را تشكيل مي دهند كهمطالعه يك عنصر بدون مطالعه عنصر ديگر امكان پذير نمي باشد. اين موضوع مورد توجه پژوهشگران زيادي قرار گرفته است . آنچه كه بطور خاص دانش ضمني را با يادگيري سازماني پيوند مي دهد مفاهيم " يادگيري مبتني بر موقعيت "( ) و "يادگيري محتوايي "( ) مي باشد.( )
دانش سازماني منبعي است كه نتيجه تعامل فرآيندهاي متفاوت يادگيري مي باشد، اما يادگيري سازماني ، به همراه فرآيند دانش و استفاده از it هدف مشتركي را در بافت شركت دنبال مي كنند كه از آن تحت عنوان ايجاد مزيت رقابتي پايدار ياد مي شود. در اين بافت دانش ضمني از اهميت ويژه برخوردار مي باشد چرا كه اين دانش متعلق به كاركنان سازمان (بصورت انفرادي ) مي باشد و تقليد آن به وسيله رقبا مشكل مي باشد. لذا اين نوع دانش براي سازمان توانمندي اصلي ايجاد مي نمايد و بدين وسيله شركت را از رقبايش متمايز ساخته ومزيت هاي استراتژيك آنرا ارتقاء مي دهد. توانمندي هاي مذكور به واسطه يادگيري توسعه و گسترش مي يابد.(joseph.z & er al,2001)
از سوي ديگر در خصوص نوآوري چنين بحث شده است كه دانش ضمني به تنهايي باعث افزايش نوآورينمي گردد بلكه فقط بر بهبود مستمر تأثير دارد. بعلاوه از دانش ضمني به عنوان يك مانع كليدي بالقوه درخصوص نوآوري نيز ياد شده است . از طرف ديگر به دليل آنكه دانش ضمني معمولاً قسمتي از فرآيندهاي يادگيري بلندمدت در يك بافت ويژه مي باشد و در ساختار تفكر جاي دارد، به عنوان يك عنصر محافظت كننده در ارتباط با نوآوري عمل مي نمايد و همچنين به عنوان بخشي از سيستم ايمني سازمان ، از تقليد و كپي سازي سيستم ها جلوگيري مي كند.
(jon-arild j& er al,2001) تيس ( ) و همكارانش در اين زمينه چنين بيان مي دارند كه تقليد مستلزم درك همانندسازي مي باشد. همانند سازي به معناي انتقال دانش از يك جايگاه اقتصادي واقعي به جايگاه ديگرمي باشد، در حاليكه تقليد به طور ساده عبارت است از همانند سازي انجام گرفته به وسيله يك رقيـب . بنابـراين هـر چقــدر بــر ميـزان دانــش ضمني اضافـه گـردد، به همان ميزان همانندسازي مشكل مي گردد (نه تنهابوسيله رقبا بلكه بوسيله خود شركت ).(f.damanpour & s.gopalakrishnan,1998)
بهبود مستمر نيز به واسطه دانـش ضمنــي افزايــش مي يــابد. ايـن موضــوع از سـوي صاحبنظــران زيادي مـورد تــوجه قرار گرفتــه است . به عنــوان مثــال ســولـو چنيــن بيـان مـي دارد كـه بهبــود مستمـريكنـواخت در خصـوص محصـولات و فرآينـدها مهمتـرين منبـع بهـره وري در صنـايع بـالغ مـي باشد،يعنـي بخـش مبتنـي بـر تجـربه از پـايگاه دانش سازمان .(jon-arild j& er al,2001) با اين وجود دانش ضمني از طريق يك عامل بازخور منفي محدود مي شود. اين عامل مربوط به زماني است كه هيچگونه نوآوري در سازمان رخ ندهد، در اين وضعيت بهبود مستمر، عملكرد را افزايش مي دهد. بنابراين دانش ضمنيبهبود مستمر را تنها در حد مشخصي ارتقاء مي دهد، و سپس كاهش مي يـابد. از اين پديده تحـت عنـوان "يادگيري محدود شده از طريق انجام دادن " بيان مي شود.(markku.t & et al,1999) در قسمت هاي قبل ذكر شد كه دانش ضمني به تنهايي خود نوآوري ايجاد نمي كند. ديدگاه اصلي در اين زمينه آن است كه كل پايگاه دانش كه دانش ضمني بخشي از آن است (در خصوص يك سازمان ) در بافت اجتماعي و فرهنگ گسترش مي يابد، جايي كه تعامل بين شركت ها با يكديگر و شركت ها و سيستمهاي بيروني عنصر مهمي را درتوسعه ، گسترش و انتقال دانش ضمني شكل مي دهد. در بررسي نوآوري هاي گذشته سازماني حضور نيروهايتغيير اجتماعي و تكنولوژيكي مشاهده گرديده است . همچنين نيروهاي اجتماعي ، تغيير سازماني وتكنولوژيكي را در بلند مدت تعيين مي نمايند. لذا در مطالعه دانش ضمني مدنظر قــراردادن سيستــم هاي بيروني كه سازمان با آنها در تعامل است مهـم مي بـاشد. ايــن امــر زمــاني متحقــق مي گــردد كــه بيــن دانــش ضمنــي و دانش صريح در سيستـم ارتبـاط بــرقرار شــود و سيستــم هـاي بيــروني پــايگاه دانـش (كــه در آنهــا نـوآوري رخ مـي دهـد)عملكـرد را افـزايش داده و مـزيـت هاي رقــابتــي پايــدار راارتقــاء دهنــد. (f.damanpour & s.gopalakrishnan,1997)
بنابراين ارتباط برقرار كردن با پايگاه دانش بيروني مي تواند منجر به ايجاد نوآوري گردد. بهبود مستمر ونوآوري به واسطه تعامل ميان سيستم (كه با ساير سيستم ها در محيط در ارتباط است ) و يادگيري سازماني حاصل مي گردند.
نوآوري نيز بهبود مستمر را افزايش مي دهد. ارتقاء نوآوري از طريق پايگاه دانش بيروني سازماني مستلزم حساسيت به تغيير، مكاني براي نشستهاي بيروني (كه تسهيل كننده انتقال دانش ضمني بيرون باشد) و استفاده ازit (كه تسهيل كننده دانش صريح بيروني باشد) مي باشد. استفاده ازit بر استفاده از پايگاه دانش بيروني سازماني به واسطه انتقال اثربخش دانش صريح تأثير مي گذارد.(jon-arild j& et al,2001) مطالب فوق درقالب شكل زير خلاصه گرديده است .

مدل پيشنهادي
با توجه به مباحث ارائه شده مدل زير به عنوان الگويي جهت دستيابي به نوآوري و در پي آن كسب مزيت رقابتي پايدار پيشنهاد گرديده است .
همانگونه كه در مدل مشاهده مي گردد، بخش اعظم فعاليت ها و اقدامات در راستاي مديريت دانش سازمان قرار دارد. در اين راستا بينش شفاف سازماني چارچوب و جهت گيري كلي مديريت دانش را تبيين مي كند.بدين ترتيب با شناسايي فرصت ها و تهديدات فراروي سازمان ، مي بايست وضع موجود و وضع مطلوب دانش سازماني در اين زمينه تجزيه و تحليل گردد. بدينوسيله شكاف دانش سازماني مشخص و به دنبال آن راه هاي حذف آن بررسي و تعيين مي گردد. در اين راستا تجزيه و تحليل آسيب پذيري استراتژيك و ريسك ، قابليت اطمينان و اعتبار هر يك از راه هاي موجود را مشخص مي سازد. قبل از هر گونه اقدام جهت حذف شكاف دانش ، حصول اطمينان نسبت به برقراري توازن بين دانش صريح و دانش ضمني سازمان نيز ضروري مي باشدچرا كه سرمايه گذاري يكجانبه و تأكيد بيش از اندازه بر دانش صريح موجب در حاشيه قرار گرفتن و ناديده انگاشتن دانش ضمني مي شود. اين امر اشتباهي است كه سازمانها در فعاليت ها و اقدامات خود در اين خصوص مرتكب مي شوند. پس از طي اين مراحل با توجه به متغيرهاي محيطي راه مناسب انتخاب و اجرا مي گردد.سرانجام امر يكپارچه سازي دانش جديد جهت بكارگيري و استفاده مورد توجه قرار مي گيرد. خروجي مديريت دانش اطلاعات و ساختارهاي جديد ارتباط خواهد بود. اين امر فراهم آورنده بستر و زمينه مناسب استفاده از كارهاي تيمي به عنوان يكي از اركان نوآوري است . كارهاي تيمي موجب به اخذ و به اشتراك گذاشتن ايده هاي نوين و سرعت بخشيدن به نوآوري مي گردد. كارهاي تيمي با ايجاد تعهد در مديريت وكاركنان سازمان هرچه بيشتر تسهيل مي يابد. همچنين تعهد ياد شده تقويت و تأكيد بر بينش سازماني را به دنبال دارد.
نتيجه گيري
در اين نوشتار چگونگي كاركرد دانش و مديريت دانش از زاويه وآوري سازماني كه ماحصل آن كسب ،حفظ و ارتقاء مزيت رقابتي پايدار مي باشد، مورد بحث قرار گرفت . در اين راستا دسته بندي انواع دانش سازماني بيان گرديد و سعي بر آن بود تا نحوه ارتباط هر يك با موضوع بحث تشريح گردد. در اين ارتباط دانش ضمني و دانش صريح دو طيف پيوستار دانش سازماني مي باشد كه ساير دسته بندي ها در امتداد اين طيف قرار مي گيرند.
مديريت دانش با نگاه فوق در اولين گام مستلزم تعيين فرصت ها و تهديدات فرآروي سازمان است . پس از آن تعيين شكاف دانش سازماني كه گواه بر فاصله بين وضع موجود دانش سازماني و دانش مطلوب و مورد نيازسازمان است ، خلاء دانش سازمان را مشخص مي كند. در ادامه لازم است با توجه به آسيب پذيري استراتژيك و تحليل ريسك رويه اي مناسب جهت حذف اين فاصله انتخاب گردد كه در اين زمينه به يك رويه اشاره گرديد. حصول اطمينان نسبت به برقراري توازن بين دانش صريح و ضمني سازمان نيز از جمله فاكتورهاي موفقيت است . ايجاد تعهد در بين سطوح مديريت و كاركنان نسبت به بينش سازماني موجب تقويت كاركرد آن و تسهيل انجام كارهاي تيمي به عنوان يكي از زمينه هاي اصلي نوآوري مي گردد. همچنين ارتباط موضوعبحث با فن آوري اطلاعات نيز تا حدودي مورد بحث قرار گرفت و به سوء مديريت دانش ضمني اشاره گرديد.در پايان در خصوص مديريت دانش با حهت گيري فوق الذكر مدلي ارائه گرديد.

توضیحات:
گام به گام آموزش مایکروسافت پروجکت 2007

Description:
The smart way to learn Microsoft Office Project 2007--one step at a time! Work at your own pace through the easy numbered steps, practice files on CD, helpful hints, and troubleshooting tips to master the fundamentals of working with the latest version of Office Project, including information on the new, easy-to-use scenarios and reporting features. You will learn the essentials for managing time, people, and budgets for projects large and small with Office Project 2007. You will learn how to create a task list and assign resources, fine-tune your project plan, track project progress, and share and publish project information. With STEP BY STEP, you can take just the lessons you need or work from cover to cover. Either way, you drive the instruction, building and practicing the skills you need, just when you need them

دانلود

Microsoft Project 2007 Bible

Author: Elaine J. Marmel | Size: 68.16 MB | Format: PDF | Publish By: Wiley | ISBN: 0470009926

 

توضیحات:
آموزش مایکروسافت پروجکت 2007

***
Description:
Whether you're managing a project for a small team or supervising a corporate assignment involving hundreds, the power of Microsoft Project 2007 and the detailed information in this comprehensive guide can keep you on track. From setting budgets to allocating resources to tracking results, each of the book's seven parts thoroughly focuses on key elements in a logical sequence so you can find what you need.

* Identify your goals and the scope of your projects
* Manage projects across organizations and multiple locations
* Get the most out of Gantt charts and views
* Assign tasks, check progress, and make adjustments
* Issue interim reports and look at the Big Picture
* Create a custom HTML page with VBA and VBScript
* Import and export Project information

دانلود